Neben der Implementierung und der Weiterentwicklung der Kultur und der Menschen im Unternehmen zählt die Organisation des Unternehmens zu den Hauptaufgaben der Unternehmensleitung. Hier ist wichtig zu verstehen, dass es genau nicht um die Organisation einzelner Bereiche, Projekte, Prozesse oder Kundenbeziehungen geht, sondern um die Funktionsweise des Unternehmens sozusagen als Organismus. Die darin liegenden Details sollten in Unternehmen mit mehreren Führungsebenen stets unterhalb der Unternehmensleitung bzw. der Geschäftsführung beheimatet sein. Bereits an dieser Stelle sind in vielen Unternehmen die Verantwortungs- und Handlungsmuster inkonsequent oder aufgeweicht. Woran das liegt und warum es genau deshalb so wichtig ist, bestimmte Gewohnheitsmuster abzustellen soll der vorliegende Beitrag näherbringen.
Unternehmer:Innen, welche zwischen den einzelnen Elementen und Ebenen der Organisation ihres Unternehmens inhaltlich nicht bewusst unterscheiden können fällt es logischerweise schwer, zu definieren, welchen Teilen sie mehr eigene Aufmerksamkeit widmen und welche sie delegieren sollten oder müssen. Klar ist, dass nicht alle Elementen und Ebenen der Organisation mit gleich hoher Aufmerksamkeit der Unternehmer:Innen bedacht werden sollten. Ebenso gilt, dass nicht alle möglichen Elemente und Ebenen der Organisation eines Unternehmens überall gleichermaßen Anwendung finden sollen und können. Um herauszufinden, welche Elemente und Ebenen in der konkreten Unternehmenssituation Anwendung finden sollten und in welcher Ausprägung, müssen Unternehmer:Innen diese Elemente vom Grundsatz her kennen und einordnen können.
Ein bedeutsames Phänomen innerhalb der organisatorischen bzw. strukturellen Arbeit eines Unternehmens ist, dass Manager und Führungskräfte mit abnehmender direkter Betroffenheit durch das jeweilige Element sowie zunehmender Allgemeinheit oder Langfristigkeit rapide ihr Eigeninteresse und Engagement für dieses Element reduzieren. Das ist zum Beispiel gut beim Element „Strategie“ zu beobachten. Während anfangs nahezu alle Beteiligten hohes Interesse an der Strategieentwicklung zeigen, verliert oftmals die Mehrheit von ihnen während der Operationalisierung und Umsetzung ihrer eigenen Strategie ihre Aufmerksamkeit und ihr Interesse. Das liegt zum einen daran, dass während der Umsetzung immer wieder operative und taktische Einflüsse, Störungen und Ablenkungen die notwendige Aufmerksamkeit beeinträchtigen oder zur unreflektierten Änderung von Prioritäten führen. Warum ist das so? Weil eben das konkrete Problem oder dieser Kunde bzw. Auftrag jetzt so wichtig ist und die ohnehin mittel- bis langfristig orientierte Strategie besser aufzuschieben, anzuhalten oder zu verbiegen ist. Genau an dieser Stelle ist eine erfahrene und konsequente Unternehmensführung gefragt. Sie muss sicherstellen, dass die Strategie (oder ein anderes wichtiges Element) so im Team und bei den Führungskräften verankert ist, dass sie kontinuierliche Relevanz entfaltet. Die Unternehmensführung muss die richtige Balance zwischen den spontan auftretenden Ereignissen und Anforderungen und dem langfristigen Ziel finden und aktiv einfordern sowie vorleben. Darin liegt für viele Unternehmer:Innen eine sehr große persönliche Herausforderung, welche es bewusst zu beherrschen gilt.
Wenn keine oder zu wenige Personen mit real existierender Entscheidungsbefugnis während der Umsetzung solcher essenziellen Elemente am Thema bleibt und für Aufmerksamkeit sowie Bearbeitung sorgt erfolgt schnell eine unzulässige oder nicht funktionierende Delegation von unternehmerischer Verantwortung. Im oben gewählten Beispiel würde im ungünstigen Fall die Umsetzungsverantwortung der Strategie beim Head of Strategy / Development liegen, der zwar fachlich der zuständige und vermutlich einschlägige Moderator, Koordinator und Administrator der Strategy und des Umsetzungsplans ist, der allerdings keinerlei Entscheidungskompetenz in den einzelnen Geschäftsbereichen oder im TOP Management hat.
Zu aller Anstrengung kommen in der Unternehmenspraxis sehr häufig noch die persönlichen Interessen, Stärken und Incentivierungen der jeweiligen Verantwortungsträger hinzu. Denjenigen Personen, welchen der konkrete Geschäftsvorgang, das einzelne Projekt oder ihr eigener Fachbereich mehr Spaß bereitet und näher an ihren Interessen liegt, geht vermutlich schneller die Lust und das Engagement für eine unternehmensweite Aktion verloren. Auch hier sind Unternehmer:Innen bzw. das TOP-Management gefordert, sich um ein ausgeglichenes Verhältnis einzusetzen und für die Erreichung übergeordneter Ziele zu sorgen.
Um sich dem vorstehenden Thema angemessen und ehrlich zu nähern, können folgende einfache Regeln eine Hilfe sein:
Schließlich stellt sich noch die Frage, für welche Unternehmen, Komplexität oder Größe das ganze vorstehende Thema überhaupt (noch) relevant ist. Oder stellt sich diese Frage eigentlich nicht, weil bestimmte Elemente in jedem Unternehmen eine Rolle spielen? Hierfür gibt es vermutlich keine Formel oder Kennzahl bzw. Richtgröße. Die unglücklichste Antwort darauf ist wohl das berühmte „es kommt darauf an…“, weil sie nicht wirklich weiterhilft, obwohl es tatsächlich die korrekte Antwort wäre. Nützlicher erscheint ein kurzes Selbst-Assessment, indem man die wichtigsten Elemente und Ebenen der Organisation eines Unternehmens inhaltlich erfasst und deren unmittelbare Bedeutung mit der aktuellen Unternehmenssituation abgleicht. Idealerweise gelingt es noch, daraus eine kleine GAP-Analyse zu erstellen, die dem eigenen Verständnis und der ersten Einordnung von Relevanz und Wirklichkeit dienen kann.
Wichtige Elemente und Ebenen der Organisation eines Unternehmens sind:
Philosophy
Unternehmen sollten in der Lage sein, die wesentlichen Elemente der Unternehmenskultur mit einer Beschreibung des Weges und der Ziele des Unternehmens zu verbinden. Diese Kernelemente sind entscheidend für die Strategie und wichtig als zentrales übergreifendes Leitbild für die Führung eines Unternehmens und dessen langfristige Ausrichtung.
Strategy
Ein Unternehmen braucht einen Plan, wie bzw. in welchen Schritten es seine langfristigen Ziele erreichen will. Es ist wichtig, diesen Plan zu operationalisieren und ihn in eine Art Fahrplan zu verwandeln. Die Strategie muss für die Mitarbeiter nachvollziehbar sein und einen Bezug zu ihrer Arbeit haben, damit sie sich bestmöglich damit identifizieren können.
Governance
Governance ist die Kombination aus Regeln, Prozessen und Gesetzen, nach denen Unternehmen geführt, reguliert und kontrolliert werden. Sie ist eine Verpflichtung, die sicherstellt, dass Verantwortlichkeit, Vielfalt, Transparenz und Fairness im Unternehmen gewahrt werden. Es geht darum, die Unternehmensleistung zu verbessern und den Marktzugang zu erleichtern.
Innovation
Innovationsfähigkeit und Innovationskraft sind wichtige Erfolgsfaktoren. Unternehmer:Innen sollten die Grundlagen und Voraussetzungen für die Schaffung und Aufrechterhaltung eines innovativen Umfelds und die Steigerung der Innovationskraft kennen. Sie müssen in der Lage sein, geeignete Maßnahmen zu definieren oder die richtigen Personen einzusetzen.
Network
Networking bedeutet, Kontakte zu knüpfen und zu pflegen, die dem Unternehmen helfen können, ihren Bedarf zu decken. Ein wichtiger Punkt, an den Unternehmer denken müssen, ist die Stärkung ihrer Netzwerke. Es ist entscheidend, am richtigen Ort zu sein, mit den richtigen Leuten zu sprechen und zur richtigen Zeit den richtigen Eindruck zu machen.
Growth
Growth Wachstum ist der Kern vieler Unternehmensstrategien. Die Wege, auf denen Unternehmen ihren Umsatz oder ihr Volumen steigern, sind vielfältig. Unternehmer sollten verstehen, welche unternehmensweiten Bedingungen notwendig sind und wie sie sicherstellen können, dass das Wachstum zu einer gesunden Entwicklung des Unternehmens führt .
Change
Erfolgreiche Unternehmer erkennen, welche Geschäftselemente beibehalten und wo Veränderungen herbeigeführt werden müssen. Sie wissen, dass Veränderungen immer etwas mit Menschen und Organisationen zu tun haben. Das erfordert Strategien, um Veränderungen zu bewirken, zu steuern und Menschen zu helfen, sich an Veränderungen anzupassen.
