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Wen interessiert eigentlich New Work?

Das Verständnis von Arbeit in Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung ist eng mit Werten wie Unabhängigkeit, Freiheit, Kreativität, persönliche Entwicklung und Selbstorganisation verbunden. Berufstätige Menschen sehnen sich nach Jobs, die sich gut mit ihrem Privatleben, ihren Vorlieben und ihrer Freizeit verbinden lassen, sie erwarten von ihren Arbeitgebern die gleiche Flexibilität bei der Gestaltung der Arbeitswelten, wie es die Unternehmen bezüglich der Arbeitsbewältigung von ihnen erwarten.

Die langjährige Unternehmerpraxis zeigt, dass Unternehmen neue Arbeitswelten nur einführen, wenn sie vom Nutzen der Veränderung überzeugt sind. Ausnahmen sind UnternehmerInnen, die bestimmte Arbeitswelten auf der Grundlage ihrer persönlichen Motivation und ihres Wertesystems praktizieren.

Und dann war da noch die Pandemie, die wie ein Turbo Katalysator die Arbeitswelten verändert hat. Und dann kam das Ende der Pandemie und irgendwie ist wieder alles anders und doch nicht mehr so wie vorher.

Laut einer Studie von internations.org aus dem Jahr 2021 waren die TOP 5 Länder, in denen die Bedeutung von New Work von Expats weltweit am höchsten bewertet wurde, die USA, die Vereinigten Arabischen Emirate (VAE), Finnland, Estland und die Niederlande. Abgesehen von den USA erzeugen die übrigen vier Nationen wie zum Beispiel die VAE durchaus erstaunte Blicke. Nationen wie Deutschland, China, Südkorea oder Japan, die in anderen Vergleichen als führend gelten, liegen im hinteren Mittelfeld oder auf den letzten Plätzen im Ranking. Warum ist das so? Ein relevanter Grund kann mangelhafte Veränderungsfähigkeit oder -geschwindigkeit sein. Ein anderer liegt sehr wahrscheinlich in jahrzehntelang gepflegten Unternehmenskulturen und Führungsstilen. Wer als UnternehmerInn nicht bereit oder fähig ist, die Kultur in seinem Unternehmen weiterzuentwickeln oder zu verändern, der wird kaum oder gar nicht in der Lage sein, neue Arbeitswelten nachhaltig zu implementieren. Denn sicher ist, ohne New Culture kein New Work!

Finden Sie heraus, ob New Work für ihr Unternehmen ein Thema ist, was Sie dafür tun müssen und welchen Nutzen es für ihr Unternehmen hat. Im Enterneering® Blog erläutern wir die einzelnen Elemente Unternehmenskultur, People Management und die wie Unternehmen nachhaltig organisiert werden.

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Wie der Unternehmenzweck die Wettbewerbsfähigkeit beeinflusst

Die Bedeutung eines starken Purpose wird in vielen Unternehmen immer noch unterschätzt. In Märkten mit einem hohen Industrialisierungs- und Technologiegrad zählt er jedoch vermutlich zu einer der bedeutendsten Komponenten der strategischen Unternehmensentwicklung. Warum ist das eine so große Herausforderung? Die Antwort liegt in unserer Vergangenheit. Jahrzehntelang haben Skaleneffekte, Rationalisierung und Effizienzsteigerung die wirtschaftlichen Arbeitswelten geprägt. In diesen Arbeitswelten hat ein starker Purpose keine so entscheidende Bedeutung. Doch die digitale Transformation, die pandemiebedingten Ressourcen- und Lieferprobleme, der Klimawandel und die demografische Entwicklung sorgen für enorme Veränderungen und Fördern ein neues Verständnis der Menschen für ihre Umwelt, für ihre Kaufentscheidungen und für ihre Anforderungen an Arbeit und Freizeit. Die ernsthafte Auseinandersetzung mit dem Purpose braucht Weitsicht und Geduld. UnternehmerInnen, die darin ihre Zeit und Aufmerksamkeit investieren, sichern nicht nur ihre Wettbewerbsfähigkeit, sondern bewahren ihr Unternehmen vor dem Risiko, in der Sinnlosigkeit zu verschwinden.

In der traditionellen Betriebswirtschaftslehre werden oder wurden überwiegend die quantitativen Prinzipien wie die Gewinnmaximierung oder die Maximierung des Sharholder Value als Hauptzweck eines Unternehmens vermittelt. Unzählige Unternehmen und Großkonzerne haben ihre Kultur, Führung und Organisation immer noch maßgeblich danach ausgerichtet. Die Welt, in der die Menschen heute leben und arbeiten, unterliegt in Zeiten der Digitalisierung, des Klimawandels und der Ressourcenengpässe massiven Veränderungen. Hinzu kommt, dass junge nachwachsende Generationen ein anderes, offeneres und forderndes Verständnis für den Lebens- und Arbeitsraum haben, indem sie sich verwirklichen müssen oder wollen. Je fortschrittlicher, industrialisierter und wohlhabender eine Gesellschaft heute ist, desto größer ist der Bevölkerungsanteil, der sich nicht nur nach dem reinen Lebensunterhalt orientiert, sondern über den Sinn und Zweck (engl. Purpose) seiner Wirkungs- und Lebensräume nachdenkt und seinen eigenen Beitrag zu einem größeren, besseren Vorhaben leisten will.

Menschen, die sich aus Eigenantrieb, also der sogenannten intrinsischen Motivation, bewusst und aktiv in ihr Arbeitsumfeld einbringen und sich damit identifizieren möchten brauchen deutlich mehr Anknüpfungspunkte als Umsatzvorgaben, Gewinnziele oder Aktienkurse. Im Gegenteil, der Anteil der Menschen, die darin eher ein gewöhnliches bzw. allgemeines und emotional wenig ansprechendes Leitmotiv sehen nimmt zu. Er nimmt vor allem dort zu, wo ohnehin aufgrund demografischer und volkswirtschaftlicher Entwicklungen die Nachfrage nach gut qualifizierten Arbeitskräften das Angebot übersteigt. Genau an dieser Stelle wird ein fehlender, schlecht definierter oder nicht authentisch gelebter Purpose schnell zum Wettbewerbsnachteil. Die gut qualifizierten Menschen, mit dem Anspruch auf einen sinnstiftenden und einer besseren bzw. guten Sache dienenden Job, suchen sich während ihres beruflichen Entwicklungsprozesses die Arbeitgeber, welche einen entsprechenden Purpose verkörpern können. Und genau diese Menschen treten sehr wahrscheinlich auch als Kunden am Markt mit ähnlichen Anforderungen auf.

Und noch ein wesentliches Argument kommt hinzu. Unternehmen, denen es nicht gelingt, die aktuellen Anforderungen an einen gelebten und echten Purpose zu etablieren und stattdessen in traditionellen eindimensionalen Zielbildern wie Umsatz, Ertrag oder Rendite agieren, werden über kurz oder lang einen hohen Anteil an Menschen beschäftigen, die sich genau damit längerfristig arrangieren können und wollen. Dazu gehören vermutlich Menschen, denen ihr monetäres Einkommen oder geregelte Arbeitszeiten oder die Limitierung von persönlicher Verantwortung zu bestmöglichen Konditionen wichtiger sind als innovatives Denken und Handeln, eigenständiges und lösungsorientiertes Arbeiten und die Übernahme von persönlicher Verantwortung in dynamischen und veränderungsreichen Jobs. UnternehmerInnen müssen selbst beurteilen, welchen Typ Mensch sie wo und wie und zu welchen Anteilen im Unternehmen beschäftigen wollen oder müssen, um ihre strategischen Ziele zu erreichen.

UnternehmerInnen sollten und müssen sich mit der Fragestellung, wie relevant der eigene Purpose für den gewünschten Erfolg ist, selbst und individuell befassen. Dabei gibt es keine richtige oder falsche oder bessere bzw. schlechtere Entscheidung. Es ist und bleibt eine individuelle Abwägung und Entscheidung und diese hat sehr viel mit den Persönlichkeiten an der Spitze des Unternehmens und den Unternehmenszielen zu tun, denn nur ein authentischer Purpose ist ein nachhaltig positiv wirkendes Element.

Anzeichen für Handlungsbedarf

Wenn für ihr Unternehmen eine oder mehrere der folgenden Situationen zutreffen, kann das auf Defizite hinsichtlich der Implementierung des Purpose hindeuten:

Der Anteil der Mitarbeiter, die aktiv und wiederholt nach dem eigentlichen Sinn ihrer Arbeit oder konkreter Projekte fragen bzw. sich untereinander darüber austauschen ist nennenswert oder ist gestiegen.

Mitarbeiter fragen verstärkt in Meetings, Umfragen oder Tagungen nach dem eigentlichen Unternehmenszweck.

Führungskräfte hinterfragen im Rahmen der Strategieentwicklung betont oder sogar hartnäckig den Sinn und Zweck hinter den Finanzzahlen.

Die Situationen, in denen gute BewerberInnen in Vorstellungsgesprächen den Unternehmenszweck intensiver hinterfragen nehmen zu.

BewerberInnen lehnen angebotene Stellen häufiger mit der Aussage ab, dass sie ein anderes Jobangebot annehmen, weil sie sich dort besser einbringen bzw. einen größeren persönlichen Beitrag leisten können.

In den wichtigsten veröffentlichten Strategiedokumenten ist keine Erläuterung zum Sinn und Zweck des Daseins des Unternehmens enthalten.

Außenstehende Personen (Partner, Berater, Freunde, Familie) können den Sinn und Zweck des Unternehmens nicht richtig erfassen.

Wie bei den meisten Themen im Enterneering ist auch der Umgang mit dem Purpose nicht losgelöst von den übrigen Elementen des Unternehmens zu betrachten. Es erfordert unter Umständen gezieltes Nachfragen, genaues Hinhören und ein selbstreflektiertes Agieren der Unternehmensleitung, um Handlungsbedarfe zu erkennen und zu definieren. Und der Purpose für sich allein ist kein Heilmittel für alles. Im ersten Schritt kommt es auf das Bewusstsein für das Therma und die Bereitschaft, sich bestehenden Defiziten ernsthaft und konsequent zu widmen, an.

Definition Purpose

Gemeint sind der Sinn und Zweck eines Unternehmens jenseits der monetären Ziele. Während im traditionellen betriebswirtschaftlichen Verständnis der finanzielle Erfolg der primäre Unternehmenszweck ist, geht die Beschreibung des Purpose im Sinne der menschlich orientierten Unternehmensführung weit über den wirtschaftlichen Erfolg hinaus. Er beschreibt die Existenz- und Daseinsberechtigung in einem gesellschaftlichen und teilweise sogar in einem globalen Kontext. In diesem modernen Unternehmensverständnis stellt der wirtschaftliche bzw. finanzielle Erfolg eine Art Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Führung eines Unternehmens dar, welche durch die Beschreibung des immateriellen Unternehmenszwecks komplettiert wird. Mit anderen Worten, der finanzielle Erfolg ist vergleichbar mit der Luft zum Atmen, während der Purpose die emotionale Komponente aus Herz und Seele ist. Genau diese emotionale Komponente ist in Organisationen mit einem hohen Anteil von Selbstorganisation, Agilität und New Work ein essenzieller Bestandteil. Unternehmen mit einem nachhaltig integrierten Purpose verstehen sich selbst nicht nur als nach Gewinn strebende Marktteilnehmer, sondern als Teil der Gesellschaft mit eigener Verantwortung. Sie trennen nicht mehr nach konventionellen Mustern zwischen Unternehmen und öffentlichen oder staatlichen Einrichtungen, sondern sie verstehen sich als Teil des gesamten Gesellschaftssystems. Damit ist klar, dass auch sie als Unternehmen Verantwortung für solche Themen wie Umwelt, Klima, Gesundheit oder öffentliche Infrastruktur tragen. Der erfahrene US Wirtschaftsexperte und Buchautor Hubert Joly definiert in einem 2021 erschienen Artikel „Creating a Meaningful Corporate Purpose” im Harvard Business Review Magazin vier sich überlappende Felder, die den Unternehmenszweck bestimmen.

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https://hbr.org/2021/10/creating-a-meaningful-corporate-purpose

Der Purpose unterscheidet sich von der Vision und der Mission des Unternehmens. Die Vision beschreibt ein angestrebtes, ggf. auch idealisiertes Zukunftsbild und die Mission das Selbstverständnis des Unternehmens in der Gegenwart. Beide sind überwiegend auf das Unternehmen ausgerichtet. Der Purpose geht über die Grenzen des Unternehmens hinaus und reicht bis in die gesellschaftlichen Lebensbereiche hinein. Er gibt die Antwort auf die Frage, wofür es das Unternehmen überhaupt braucht und welchen Unterschied das für die Außenwelt hat. Viele Unternehmen haben eine Vision und Mission, aber keinen Purpose. Manche Unternehmen haben einen so starken Purpose, dass sie erfolgreich auf Vision und Mission verzichten können.

Argumente für einen starken Purpose

People Management und Führung
Unternehmen, die keinen starken bzw. fest verankerten Purpose haben, sind stärker auf einzelne Menschen angewiesen, die beurteilen und entscheiden, was richtig und falsch oder gewünscht und unerwünscht ist. Dieser Ansatz stellt das individuelle Ego und die persönlichen Erfahrungen sowie Interessen einzelner Personen in den Mittelpunkt. Das ist in straff hierarchischen oder autokratischen Strukturen ein passendes und auch längerfristig funktionierendes Element. Es funktioniert jedoch nicht in Strukturen, in denen ein hohes Maß an Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Agilität gewünscht ist und das Denken und Handeln in funktionalen Boxen (Silo-Denken) vermieden werden soll. Ein starker Purpose hilft also dabei, Partikularinteressen zu reduzieren und das Gesamtziel bzw. übergeordnete Interessen zu verfolgen. Er verhindert auch, dass innerhalb einer größeren Organisation unterschiedliche abteilungsbezogene Leitbilder definiert werden und Subkulturen entstehen. Moderne Führung in selbstorganisierten und dynamischen Strukturen braucht einen starken Purpose, um eine leistungsstarke und motivierte Organisation zu formen.

Recruitment und Talente
Wer gut qualifizierte Menschen einstellen will und diese an das Unternehmen binden möchte, wird zunehmend damit konfrontiert, mehr als nur einen ordentlich ausgestatteten Arbeitsplatz, gutes Betriebsklima, soziale Benefits und angemessene Bezahlung zu bieten. Immer mehr Menschen legen auch Wert auf einen Job, mit dem sie sich persönlich identifizieren und bei dem sie sich erlebbar einbringen können. Unternehmen mit einem starken Purpose können dafür einen wichtigen Anknüpfungspunkt für ihre Mitarbeiter bieten. Sowohl die Motivation als auch die Bindung dieser Menschen steigt, wenn sie sich dem Sinn und Zweck des Unternehmens bzw. ihrer Tätigkeit anschließen können und davon überzeugt sind, einer guten höheren Sache zu dienen. Dem Unternehmen verschafft das nicht nur Vorteile bei der Personalbeschaffung und Personalbindung, sondern es hilft dabei, die Leistungsbereitschaft auch ohne ständig diskutierte finanzielle Anreize zu erhalten oder zu steigern.

Marketing und Sales
Ein starker Purpose mit großer Außenwirkung ist ein Kernelement des smarten Marketings. Er hilft Unternehmen, die nicht über das traditionelle transaktionsbezogene „Drücken“ zum Verkaufserfolg gelangen wollen, sondern Kunden aus Eigenmotivation „Anziehen“ möchten bei einem authentischen und modernen Marketing. In immer mehr Märkten wollen sich Kunden mit dem Purpose des Verkäufers identifizieren. Sie wollen abschätzen können, welchen Sinn und Zweck der Anbieter ihrer Waren und Dienstleistungen erfüllt. Immer mehr Kunden möchten sich bei ihrem Kauf wohl fühlen. Elemente wie Nachhaltigkeit, Klimaschutz, Gesundheit und Ressourcenschonung bekommen dabei einen immer höheren Stellenwert.

Agilität und Fokussierung
Ein Hauptmerkmal der agilen Arbeitsform ist das Vermögen eines Unternehmens, das Prinzip der Selbstorganisation zu implementieren. Ohne einen starken Purpose sind selbstorganisierte Arbeitsmethoden nicht leistungsfähig zu implementieren. Eine erfolgreiche Selbstorganisation funktioniert nicht durch völlige Autonomie und unkontrollierte dezentrale Entscheidungen. Es bedarf einer klaren gemeinsamen Richtung und übergeordneter Leitplanken. Ein gemeinsam verfolgter und fest verankerter Purpose stellt dabei den zentralen Orientierungspunkt für alle Menschen im Unternehmen dar.

Transformation und Veränderung
Für erfolgreiche Transformations- oder Veränderungsprozesse innerhalb des Unternehmens ist es wichtig, die Identifikation und Orientierung der im Prozess befindlichen Menschen zu ermöglichen. So kann sichergestellt werden, dass Maßnahmen fokussiert und abgewogen durchgeführt werden können. Durch die Zunahme der Dynamik und Komplexität entsteht in solchen Prozessen leicht eine erhöhte Unsicherheit. Ein starker Purpose ist dabei ein wichtiger Orientierungspunkt und Stabilisator. Er hilft dabei, die interne Verbindung zwischen den einzelnen Bereichen und Menschen aufrecht zu halten.

3 Schritte zum Purpose

1. Reflexion und Abwägung
Alles beginnt mit ehrlicher Selbstreflexion. Zwei Fragen sind dabei essenziell:

Gibt es überhaupt die Erkenntnis, dass die Implementierung oder Weiterentwicklung des Purpose für das Unternehmen einen hohen strategischen Wert hat?

Sind die verantwortlichen Personen an der Unternehmensspitze fähig und bereit einen starken Purpose authentisch zu implementieren?

Beide Fragen zielen in gleiche Richtung. Nur wer die Bedeutung des Purpose für sich und sein Unternehmen klar erkennt und dieses Element ernsthaft weiterentwickeln oder einführen will, sollte sich auf den Weg dahin machen. Wer autoritäre Führungsstrukturen favorisiert oder in seinem Geschäft stark auf Mikromanagement setzt sollte den Aufwand für die Implementierung eines starken Purpose genau abwägen. Letztlich hängt der Erfolg entscheidend von der Fähigkeit der Unternehmensspitze ab, den Purpose authentisch vorzuleben und bei seinen Abwägungen und Entscheidungen im Geschäftsalltag einzubeziehen.

Hinweis zur praktischen Anwendung für UnternehmerInnen: Ein schwacher Purpose kann sich negativer auswirken als gar kein definierter Purpose. Viele Menschen nehmen solche Kernelemente des Unternehmens sehr ernst und sind umso enttäuschter, wenn der Purpose nicht ernst gemeint ist oder ein Dasein im Schatten der laufenden Geschäftsaktivitäten fristet. Dadurch kann ein Unternehmen nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Kunden verlieren.

Fällt die Abwägung zugunsten der Implementierung oder Weiterentwicklung des Purpose aus, sollte es keinen Grund geben, nicht damit zu beginnen. In der Regel ist der Abwägungsprozess vom Dialog auf der Führungsebene geprägt. Solche Gespräche sind dann besonders erfolgversprechend, wenn sie durch die UnternehmerInnen und das Top Management geführt und moderiert werden.

2. Strukturierung und Ableitung
Um einen starken Purpose abzuleiten, wird es mehrerer strukturierter Durchgänge oder Schleifen bedürfen. Um zwischen diesen einzelnen Schleifen einen guten Fortschritt sicherzustellen, hilft die Definition einer einfachen aber möglichst konsequenten Struktur, ein sogenanntes Vorgehensmodell. Nachfolgend ist beispielhaft ein mögliches Vorgehensmodell beschrieben. Der hier gewählte Ansatz ist durch die gemeinsame Arbeit einer Personengruppe (z.B. TOP Management oder durchmischte Mitarbeiterprofile) gekennzeichnet. Die Gruppenarbeit beginnt mit dem sogenannten “Golden Circle”. Die Teilnehmer ordnen ihre Aussagen über den Purpose des Unternehmens in 3 konzentrischen Kreisen von außen nach innen mit dem WAS, WIE und WOFÜR ein. Die Einordnung der Aussagen zum WARUM (WHY) erfolgt gemäß dem „5-Why“ Ansatz erst nach fünfmaligem Hinterfragen des WARUM bzw. WOFÜR. Dadurch wird sichergestellt, dass wirklich bis auf den Kern des WARUM vorgedrungen wird.

Bei der Suche nach dem Purpose fällt es teilweise schwer, eine konkrete Aussage in Worte zu fassen. Hier kann ein Hilfsmittel aus der agilen Arbeitswelt helfen, nämlich der Einsatz von Bildern. Bilder sind bekanntlich ein Schlüssel zu unserem Unterbewusstsein. Es kann also helfen, den Teilnehmern für die Abwägung Bilder oder Postkarten anzubieten und sie erzählen lassen, welche Assoziationen sie diesbezüglich zum Purpose des Unternehmens haben.

Letztlich sollten die auf diese Weise abgeleiteten Optionen für den Purpose in den Kontext der wesentlichsten Unternehmenssäulen gestellt und auf Kompatibilität bewertet werden. Zu den wesentlichsten Unternehmenssäulen zählen in der Regel die Strategie, die Menschen im Unternehmen mit ihren Gewohnheiten und Verhalten, die Fähigkeiten des Unternehmens, die gelebte Unternehmenskultur und die maßgeblichen äußeren Umfeldbedingungen. Die einfachste Methodik hierfür ist das Vergeben von Punkten oder Noten je Option und Unternehmenssäule.

Hinweis zur praktischen Anwendung für UnternehmerInnen: Es kommt weniger auf die Methode bzw. das Vorgehensmodell an. Viel wichtiger ist der Dialog zwischen den Beteiligten und die damit einhergehende Interaktion. In den meisten Fällen entsteht auf diese Weise schnell ein gemeinsames Gruppenbild und selbst bei unterschiedlichen Standpunkten bietet die gewählte Struktur ausreichend Orientierung und Möglichkeit zur gemeinsamen Bewertung.

3. Implementierung und Authentizität
Da sich das gesamte Thema Purpose um Menschen, Neigungen und Emotionen dreht, hängt der Erfolg eines starken Purpose davon ab, ihn bei den Menschen im Unternehmen und im Idealfall auch außerhalb des Unternehmens sichtbar und authentisch zu verankern. Der Purpose ist in die Unternehmensstrategie so einzubetten, dass Kompatibilität herrscht und keine Widersprüche entstehen. Der Purpose ist erlebbar zu machen. Das bedeutet, dass Mitarbeiter, Kunden oder Geschäftspartner den Purpose nicht nur verstehen sollen, sondern erkennen sollen, dass das Unternehmen dem Purpose wirklich dient.

Hinweis zur praktischen Anwendung für UnternehmerInnen: Da sich unsere Umwelt, die Märkte, Kunden und Mitarbeiter weiterentwickeln und verändern kann auch der Purpose nicht statisch sein. Er sollte so verankert werden, dass er in der Belegschaft ein Gesprächsthema bleibt. Daher sollte die erste Maßnahme nach der Definition des Purpose nicht unbedingt das Erstellen eines Imagevideos oder eine Anzeigenkampagne sein. Vielmehr geht es darum die Bedingungen zu schaffen, dass die Mitarbeiter den Purpose verinnerlichen können und sich damit identifizieren. Sie sollen sich darüber untereinander austauschen oder gegenseitig daran erinnern. Und sie sollen erleben, dass auch die Unternehmensleitung diesen Purpose verinnerlicht hat und ihm folgt. Unternehmen denen das gelingt, haben einen wirklich starken Purpose und dieser wird sich zwangsläufig auch über die Unternehmensgrenzen hinaus verbreiten und seine positive Wirkung entfalten.

Fazit

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Entwicklung von Unternehmenskultur

Jedes Unternehmen hat eine eigene Kultur. Sie wird von den einzelnen Menschen innerhalb des Unternehmens und teilweise auch von den mit dem Unternehmen interagierenden Personen außerhalb der Organisation geprägt. Je größer die Machtposition einzelner Personen ist, desto größer ist ihr unmittelbarer Einfluss auf die gelebte Kultur.

Erfolgreiche Unternehmer überlassen die Entwicklung der Kultur in ihrem Unternehmen weder dem Zufall noch der unkontrollierten Entfaltung individueller Kräfte innerhalb der Organisation. Der erste Schritt zur aktiven Entwicklung ist es, die Grundlagen zu kennen.

Die eigene Unternehmenskultur zu entwickeln, setzt nicht zwangsläufig ein intensives Studium oder ausufernde Methoden voraus. Methoden und Erfahrungsberichte sind vorhanden und in unzähligen Fachbeiträgen beschrieben.

Einer der Kulturforscher ist zum Beispiel Geert Hofstede, der Organisations-Kultur als kollektive mentale Programmierung des Geistes beschreibt, welches die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von anderen unterscheidet. Er hat ein Modell mit den 4 Kategorien „Werte“, „Rituale“, „Helden“ und „Symbole“ aufgestellt. [Mehr über dieses Modell]

Ein weiterer Wegbereiter des Forschungsfeldes „Organisationkultur“ ist Edgar H. Schein. Er definiert Unternehmenskultur als die Summe aller gemeinsamen und selbstverständlichen Annahmen, die eine Gruppe im Laufe ihrer Geschichte erlernt hat. Sein 3-Ebenen-Modell „Grundannahmen“, „Werte & Normen“ und „Artefakte“ ist Ausgangspunkt für weitere Kultur Modelle. [Mehr über dieses Modell]

Bekannt ist auch das sogenannte Eisbergmodell zur Beschreibung der Unternehmenskultur von Edward T. Hall. Dieses Modell in Form eines Eisbergs verdeutlicht den Zusammenhang zwischen den sichtbaren und leicht zugänglichen Kulturausprägungen und den verdeckten, nicht sichtbaren Anteilen kulturellen Verhaltens. [Mehr über dieses Modell]

Von den McKinsey-Berater Tom Peters und Robert Waterman stammt das sogenannte 7S-Modell, in dem drei harte und vier weiche Faktoren als Säulen des Erfolgs beschrieben sind und die Abhängigkeiten mit der Unternehmenskultur aufgezeigt werden. [Mehr über dieses Modell]

Es ist also methodisch für jeden Geschmack oder Einzelfall etwas Passendes dabei. Bevor jedoch bestimmte Elemente oder Ansätze angewandt oder geändert werden, sollten die menschlichen Aspekte angepasst werden, in erster Linie innerhalb der Geschäftsleitung selbst. Obwohl es weder ein Patenrezept noch eine allgemein übliche Blaupause für erfolgreiche Kulturentwicklung gibt, sind die Kernelemente „Erkenntnis“, „Mut“, „Selbstreflexion“ und „Maßnahmen“ in nahezu allen Umständen, Methoden oder Modellen für eine erfolgreiche Bewältigung relevant.

Erkenntnis

Den Weg der Erkenntnis pflastern das Wissen über die Eigenschaften und die Bedeutung einer Unternehmenskultur sowie die Akzeptanz, dass die gegenwärtige Ausprägung der Kultur im eigenen Unternehmen Schwachstellen aufweist. Nur wer verstanden hat, wie Kultur auf die Menschen im Unternehmen wirkt und welche Konsequenzen oder Veränderungen mit einer bestimmten Form der Kulturentwicklung einhergehen kann die Situation im eigenen Unternehmen beurteilen. Ist die Unternehmensführung zudem in der Lage, Entwicklungspotentiale aktiv zu akzeptieren, kann es diese auch selbstbestimmt anpacken.

Mut

Mutig sein liegt im Naturell eines jeden Unternehmers. Theoretisch sollte es demnach wenig zu diesem Punkt zu beschreiben geben. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass einige Unternehmer beim Thema Kulturentwicklung nicht die gleiche Sorgfalt und Konsequenz an den Tag legen, wie bei der Veränderung eines etablierten Produktes oder Marktauftritts. Das liegt vermutlich daran, dass die Unternehmenskultur ein Thema ist, welches relativ einfach aufgeschoben, aber nicht so einfach simuliert und berechnet werden kann. Es ist also mit einer größeren Unbekannten bzw. Unsicherheit verbunden und es steht im ständigen Wettbewerb um Aufmerksamkeit und Ressourcen mit allen anderen Geschäftsvorgängen. Genau hierauf zielt der Hinweis „MUT“ ab, der eng mit einer risikobewussten Konsequenz verbunden ist.

Es geht also darum, den Mut zu haben, seine eigenen gern gepflegten Denk- und Verhaltensweisen bewusst anzupassen und dennoch authentisch zu bleiben. Und man muss den Mut haben, Neben- und Wechselwirkungen konsequent zu akzeptieren. Am Ende ist es auch ein Stück Mut, selbst mit der Zeit zu gehen, als Unternehmer die Zukunft zu erahnen und der Organisation den Weg dorthin ebnen, ohne Gewissheit zu haben, dass man sich selbst damit stets wohlfühlen wird.

Selbstreflexion

Menschen unterscheiden sich in Charakter, Herkunft, Erziehung, Ausbildung, Lebenserfahrungen, Vorlieben oder persönlichen Entwicklungszielen. All diese Merkmale bestimmen das individuelle Denken und Handeln. Bei der Frage nach der geeigneten oder gewünschten Ausprägung der Unternehmenskultur sind Widersprüche oder Disharmonie zwischen den handelnden Akteuren und dem Unternehmensideal nicht selten. Der wichtigste Schritt der erfolgreichen Auseinandersetzung ist die hierbei die Selbstreflexion.

Wo sind die Veränderungsimpulse, die ich selbst setzen kann?

Wie kann ich selbst einen Beitrag leisten, diese neue Unternehmenskultur, die ich ja mittrage, zu leben?

Wie kann ich andere inspirieren, kommuniziere ich mit den Mitarbeitern auf der gleichen Wellenlänge?

Welche Erwartungen habe ich an die Menschen im Unternehmen und bin ich ein authentisches Vorbild?

Wie kann der Kreis derer, die es anders machen, immer größer werden?

Welchen Personen traue ich eine aktive Rolle als Multiplikator zu?

Obwohl der Begriff Selbstreflexion lautet, ist kann das Hinzuziehen geeigneter Dritter hilfreich sein. Das können Lebenspartner, Personen aus dem privaten Umfeld oder vertraute Geschäftspartner sein. Wichtig ist, dass solche Gespräche absolut vertraulich sind und mit offenem und ehrlichem Feedback zu rechnen ist.

Ehrliche Selbstreflexion kann aufzeigen, dass bestimmte eigene Wesenszüge oder Verhaltensweisen mit einzelnen Kulturelementen im Widerspruch stehen. So neigt eine Persönlichkeit mit einer stark ausgeprägten Traditions-, Leistungs- und Erfolgsorientierung stark zur maßnahmenorientierten Planung und Entwicklung und schenkt teamorientierten Themen weniger Aufmerksamkeit. Solche Konstellationen zu erkennen und zu reflektieren ist ein wichtiger Schritt vor der Ableitung und Implementierung von geeigneten Entwicklungsmaßnahmen.

Massnahmen

Egal ob es sich um ihre persönlichen Maßnahmen handelt oder die des Führungsteams bzw. innerhalb der Belegschaft, in jedem Fall müssen sie geplant werden. Es geht einerseits darum, wichtige Abhängigkeiten und Wechselwirkungen hinsichtlich der Umsetzung von Maßnahmen zu erkennen und zu bewerten. Wie bei jeder Aufgabenliste oder Roadmap sollten auch diese Maßnahmen mit den üblichen Mindestanforderungen beschrieben sein. Hinzu kommt, dass vermutlich in den überwiegenden Maßnahmen ein begleitendes Change-Management nützlich oder sogar zwingend erforderlich ist.

Öffentliche Maßnahmen sollten unbedingt in den Gesamtplan des Unternehmens integriert werden, denn auch sie nehmen Ressourcen, Aufmerksamkeit und Energie in Anspruch. Außerdem fördert eine gleichwertige Maßnahmenplanung auch eine gleichwertige Umsetzung und senkt das Risiko, dass Entwicklungsmaßnahmen die Kultur betreffend ständig gegenüber geschäftsbezogenen Maßnahmen zurückgestuft werden.

Persönliche Maßnahmen gehören auf die eigene Prioritäten- oder Aufgabenliste, wie andere strategische Aufgaben auch. Im privaten Umfeld macht es auch Sinn, diese persönlichen Aufgaben oder Ziele mit vertrauten Personen zu teilen, damit die Chance auf ein regelmäßiges Nachfragen und Feedback besteht. Vorsicht ist bei solchen Maßnahmen angebracht, bei denen sich die eigenen Denk- und Verhaltensmuster so stark ändern müssten, dass die Gefahr von Authentizitätsverlust und Unglaubwürdigkeit steigt oder das eigene Unwohlbefinden die eigentliche Zielsetzung in den Schatten drängt.

Im Rahmen der vorstehend beschriebenen Grundlagen können bereits bestehende Elemente der aktuell gelebten Kultur bewertet, modifiziert oder ersetzt werden und zusätzliche Bestandteile adaptiert werden. [Mehr über die einzelnen Kulturelemente]

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50. Jahre Wachstumsmodell nach Greiner

Damals wie heute: Erfolgsfaktoren im Wachstum. Fantastisch, dass manche Gesetzmäßigkeiten so beständig sind. Dadurch können wir Sie besser verstehen, nachvollziehen und uns bewusst darauf einstellen. Sie sollten das unbedingt auch tun.

Evolution und Revolution im Wachstum von Organisationen
nach Larry E. Greiner, Harvard Business Review 7/8 1972

Damals wie heute: Erfolgsfaktoren im Wachstum

Fantastisch, dass manche Gesetzmäßigkeiten so beständig sind. Dadurch können wir Sie besser verstehen, nachvollziehen und uns bewusst darauf einstellen. Sie sollten das unbedingt auch tun.

Nach dem Wachstumsmodell des renommierten Wirtschaftsprofessors Larry E. Greiner durchlaufen wachsende Organisationen bestimmte Entwicklungsphasen, die alle in einer Führungskrise enden.

Erfolgreichen Unternehmen gelingt es, die verschiedenen Phasen so zu beeinflussen, dass schwerwiegende Krisen vermieden werden können. Aus eigener Erfahrung kenne ich sowohl die erfolgreichen als auch die anderen Fälle. Ich habe selbstverständlich in meinen 20 Jahren als Führungskraft meine eigene Lernkurve durchlaufen, Fehler gemacht und Ursache-Wirkungs-Prinzipien in der Praxis erlebt. Ich bin fest davon überzeugt, dass dieser essenzielle Bestandteil des Unternehmertums Motivation, Spaß und Erfolg miteinander verbinden kann, wenn man sich frühzeitig und bewusst darauf einlässt.

Im Beitrag Damit Wachstum nicht zur Bedrohung wird werden an einem durchaus repräsentativen Praxisbeispiel die einzelnen Phasen und deren Ursache-Wirkungs-Prinzipien prägnant erläutert.

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Was dieser Bus und Business Sparring gemeinsam haben

Manche Themen sind in der Geschäftswelt seit langer Zeit bekannt und werden immer wieder aufgearbeitet oder zitiert und sind in all den Jahren kaum nachhaltig widerlegt worden. Dennoch geht es mir wie vermutlich vielen anderen Menschen auch und ich neige in unterschiedlichen Situationen hin und wieder oder manchmal auch noch etwas mehr dazu, diese Prinzipien aus dem Blick zu verlieren oder besseren Wissens gegenüber jeweils konkurrierenden Themen hintenanzustellen.

Was dieser Bus und Business Sparring gemeinsam haben

Manche Themen sind in der Geschäftswelt seit langer Zeit bekannt und werden immer wieder aufgearbeitet oder zitiert und sind in all den Jahren kaum nachhaltig widerlegt worden. Ich betrachte solche Sachverhalte gern als „Gesetzmäßigkeiten“, weil es mir dabei hilft, weniger darüber abzuwägen oder zu fabulieren und stattdessen den Zugang zu meinen Denk- und Handlungsmustern zu erleichtern. Derartige Themen sind zum Beispiel das Peter-Prinzip, die Evolutionstheorie oder der Unternehmer-Ansatz ‘Work ON your business, not IN it’.

Dennoch geht es mir wie vermutlich vielen anderen Menschen auch und ich neige in unterschiedlichen Situationen hin und wieder oder manchmal auch noch etwas mehr dazu, diese Prinzipien aus dem Blick zu verlieren oder besseren Wissens gegenüber jeweils konkurrierenden Themen hintenanzustellen. Warum ist das so? Bin ich damit eine schlechtere Führungskraft oder ein unbrauchbarer Unternehmer? Die Antwort darauf lautet diplomatisch korrekt NEIN. Im realen Berufsleben ist die Antwort auf diese Frage nicht bedeutungslos und recht komplex. Vor allem, weil diese Frage immer situationsabhängig zu beantworten ist. Und genau drain liegt die Herausforderung, nämlich einen Ansatz und eine Struktur zu definieren, die dabei helfen, im Kern den Blick für das Wesentlichste zu behalten und dennoch situativ modifiziertes Führungsverhalten an den Tag zu legen. Das klingt sehr wissenschaftlich, es ist aber aus meiner Sicht nicht so kompliziert.

Grundvoraussetzung ist, das jeweilige Prinzip verstanden und für sich und seine Rolle im Unternehmen akzeptiert zu haben. Wer nicht über diesen Punkt hinweg kommt und das Prinzip zu widerlegen versucht bzw. es für sich erfolgreich widerlegt, kann sich aus meiner Sicht ohne weiteres die folgenden Schritte ersparen. Im Falle der persönlichen Akzeptanz folgt aus meiner Sicht die Selbstreflektion, um das GAP zwischen den Kernelementen des Prinzips und der IST-Situation abzuleiten. Hier ist es aus meiner Sicht keine Schwäche, eine oder mehrere andere geeignete Personen bei der Reflektion einzubinden.

Kennt man das GAP fällt es meist leicht(er), geeignete Maßnahmen abzuleiten und zu entscheiden. Meine Erfahrung zeigt, dass je nach Menschentyp, Rolle, Organisationsform und Geschäftslage die Neigung zum Ausbrechen aus diesen Maßnahmen oder Strukturen variiert. Hier kann eine Art „Route Master“ helfen, der ohne persönliche Befindlichkeiten oder Interessenskonflikte in regelmäßigen Abständen Kursabweichungen bestimmt und transparent macht, sodass wenigstens das „Schlechte Gewissen“ derer die Verantwortung tragen eine reale Chance hat, wahrgenommen zu werden.

Wenn Ihnen jetzt noch nicht ganz klar ist, was der Bus im Image und Business Sparring gemeinsam haben, dann geben Sie uns einfach Bescheid und wir tauschen uns darüber kurz aus.

Eine konsistente Strategie für gezieltes Enterprise Engineering

Warum eine konsistente Strategie für gezieltes Enterprise Engineering heute eine deutlich stärkere Auswirkung auf den Unternehmenserfolg und die mittel- bis langfristige Wettbewerbsposition des Unternehmens hat: Weil sich die Rahmenbedingungen in sehr vielen Regionen und Unternehmen signifikant verändert haben.

Die Ausgangsthesen:

Es gehört in vielen Unternehmen zur gelebten Praxis, dass Kernaufgaben der strategischen Unternehmens- und Organisationsentwicklung meist nicht in dasselbe operationalisierte Managementsystem des Unternehmens integriert sind, in dem die strategischen Kernmaßnahmen der Produkt- und Geschäftsentwicklung geplant und koordiniert werden.

Nicht selten möchte die oberste Führungsebene die Implementierung von Maßnahmen zur strategischen Organisations- und Personalentwicklung „seitwärts“ delegieren, um sich selbst auf die Koordination von Maßnahmen der Produkt- und Geschäftsentwicklung zu konzentrieren.

In einigen Unternehmen geraten insbesondere die Kernaufgaben der strategischen Unternehmens- und Organisationsentwicklung im Verlauf der Zeit zunehmend in Nebelbänke, schlechte Sichtverhältnisse und außerhalb der Reichweite des Radars.

Vergleichen wir die Führung eines Unternehmens mit dem Job der Piloten im Cockpit eines großen Jets, wird schnell klar, dass in beiden Fällen ab einer gewissen Größe und Komplexität eine sichere Reise nicht ohne Managementsysteme gelingt. Das ist allen Unternehmern*Innen im Prinzip klar. Dennoch fragen wir uns regelmäßig, warum in einigen Unternehmen dieses Prinzip für alle Entwicklungs- und Veränderungsmaßnahmen auf der Geschäfts- und Kundenseite verinnerlicht wird, während die nach innen gerichteten organisatorischen, personellen oder kulturellen Maßnahmen „daneben“ mit behandelt werden.

Bei dieser Form der parallelisierten Maßnahmenbewältigung ist zu beobachten, dass häufig innerhalb kurzer Zeit nach der Definition der Maßnahmen die Aufmerksamkeit und das Bewusstsein für die unterschiedlichen strategischen Kernmaßnahmen im Unternehmen stark auseinanderdriften. Einige der Gründe dafür sind aus unserer Sicht, dass:

viele Unternehmer*Innen von ihrem persönlichen Profil und Habitat her die Aufgaben am Kunden, Produkt oder Geschäft der Arbeit an der Organisation und den darin tätigen Menschen vorziehen,

in den meisten Fällen die Risiken, Bedrohungen und auch Chancen bei Maßnahmen der Produkt- oder Geschäftsentwicklung klarer und eingänglicher bekannt sind,

Kunden und externe Partner in der Wahrnehmung einen direkteren, schnelleren und wirkungsvolleren Impact auf das Unternehmen und das Management haben als die interne Organisation und das Personal und letztlich

persönliche Erfolge und Freude im Zusammenhang mit den Maßnahmen der Organisations- und Personalentwicklung oftmals nicht adäquat ausgeprägt sind.

Warum aus unserer Sicht die vorstehend beschriebene und vielerorts zu beobachtende Herangehens- und Verhaltensweise heute eine deutlich stärkere Auswirkung auf den Unternehmenserfolg und die mittel- bis langfristige Wettbewerbsposition des Unternehmens als in zurückliegenden Jahrzehnten hat: Weil sich die Rahmenbedingungen in sehr vielen Regionen und Unternehmen signifikant verändert haben.

In vielen Regionen herrscht ein klarer Arbeitnehmermarkt, in dem Arbeitskräfte zum knappen und teuren Gut werden. Das Verhalten und die Loyalität der Belegschaft gegenüber dem Unternehmen hat sich verändert – Fluktuation und kurze Standzeiten im Job sind nicht mehr verpönt, sondern en vouge. Immer weniger junge Menschen möchten im Job Führungsverantwortung übernehmen, dafür aber sehr gern immer weniger Zeit im Job verbringen. Disruptive Veränderungen infolge Klimawandel, Demografie, Pandemie und Krieg erlauben kaum noch längere Verweildauern oder Aufschub von geeigneten Maßnahmen, welche meist weite Teile der Unternehmensorganisation treffen. Die Digitalisierung erfordert ein sehr hohes Maß an strukturellen und prozessualen Anpassungen mit ebenfalls großem Effekt auf Organisation und Mensch.

Mit dem Ansatz des Enterneering® steht eine Herangehensweise zur Verfügung, den oben beschriebenen Prinzipien und Defiziten angemessen und erfolgreich zu begegnen. Für Unternehmer*Innen, die selbstreflektiert und kritisch zur Einschätzung gelangen, dass sie externe Unterstützung nicht als lästiges Übel, sondern als wertvolle und willkommene Leistung einsetzen sollten und wollen stehen die Enterneers® als einschlägig erfahrene Kapazität zur Verfügung. Im Übrigen nicht nur bei der Umsetzung geeigneter Maßnahmen im Unternehmen, sondern bei Bedarf auch bei der internen Qualifizierung und Besetzung geeigneter Ressourcen.