The Network of Enterneers®

Unternehmenskultur und Unternehmertum

Erfolgreiche Unternehmer überlassen also die Entwicklung der Kultur in ihrem Unternehmen weder dem Zufall noch der unkontrollierten Entfaltung individueller Kräfte innerhalb der Organisation.

Jedes Unternehmen hat eine eigene Kultur. Sie wird von den einzelnen Menschen innerhalb des Unternehmens und teilweise auch von den mit dem Unternehmen interagierenden Personen außerhalb der Organisation geprägt. Je größer die Machtposition einzelner Personen ist, desto größer ist ihr unmittelbarer Einfluss auf die gelebte Kultur. Mit Macht ist in diesem Zusammenhang nicht nur die Entscheidungsgewalt oder Verantwortung einzelner Personen gemeint, sondern auch die zwischenmenschliche Einflussmöglichkeit handelnder Personen.

So vielfältig also die Menschen in ihren beruflichen Habitaten sind, so verschieden sind Unternehmenskulturen. Nicht selten entwickeln sie sich über bestimmte Zeiträume unbemerkt und ohne kollektives Bewusstsein durch die Interaktionen im Unternehmen. So wie es viele kulturelle Ausprägungen von Unternehmen, Märkten, Kunden, Mitarbeitern und all den anderen relevanten Akteuren gibt, so gibt es ebenfalls viele Maßstäbe und Kriterien für die Bewertung einer Unternehmenskultur. Es gibt kein Schwarz oder Weiß und es gibt kein grundsätzlich nur schlecht oder alles super perfekt. Eines sollte einem wachsenden Unternehmen mit steigender Komplexität und Marktdurchdringung nicht passieren, und zwar dass sich die Kultur unbemerkt verselbständigt und keinerlei Reflexion bzw. Bewertung unterzogen wird. Haben sich erst einmal kulturelle Missstände oder für das jeweilige Unternehmen als „ungünstig“ zu bewertende Kulturzustände eingeschliffen, sind oft größere Anstrengungen für eine erfolgreiche Veränderung notwendig.

Die Entwicklung der Unternehmenskultur zählt zu den Hauptaufgaben jedes Unternehmers und sollte gemeinsam mit den Führungskräften sowie Mitarbeitern definiert werden. Diese Aufgabe an eine einzelne Person oder Stelle zu delegieren und dann von „oben“ oder von der „Seitenlinie“ den Umsetzungserfolg zu messen, kann naturgemäß nicht zu einer nachhaltigen Entwicklung führen. Die Unternehmenskultur lässt sich nur bedingt auf Weisung oder Konzept durch Beauftragte verändern. Solange sich persönliche Verhaltensmuster, real gelebte Werte und soziale Interaktion bei den Personen mit Einfluss und Entscheidungsgewalt nicht ändern oder „verbessern“, solange wird sich auch die daraus resultierende Unternehmenskultur nicht wirklich ändern. In solchen Fällen ist in der Praxis zu beobachten, dass sich Sub-Kulturen in den Teams und Bereichen entwickeln, denen es an einer übergreifenden Klammer fehlt.

Mit der Unternehmenskultur sind die Denkweisen, Verhaltensmuster und die Kommunikation im Unternehmen verbunden. Sie basiert auf einer Reihe von Werten wie Vertrauen, Gerechtigkeit und Zufriedenheit. Einmal etabliert, erlauben die Werte die Festlegung von Richtlinien und Normen.

Wird beispielsweise im Unternehmen Wert auf eine gute Beziehung zu Kunden gelegt, dann könnte die Richtlinie sein, stets höflich mit den Kunden zu kommunizieren, sie aktiv auf ihre Bedürfnisse anzusprechen und ihnen immer ein Lächeln zu schenken.

Wenn der Wert eher harte Arbeit ist, dann wird es sicherlich die Norm sein, über ein gewöhnliches Maß hinaus zu arbeiten und den persönlichen Zeitplan dementsprechend unterzuordnen.

Die gelebte und erlebte Kultur ist ein essenzieller Treiber für die Motivation und Bindung von Mitarbeitern, für die Entwicklung ihrer Leistungsfähigkeit und für die Gesundheit der Menschen im Unternehmen. Unternehmenskultur ist aber auch ein wichtiger Faktor für die Bereitschaft und Fähigkeit, signifikante Veränderungen und Innovationen erfolgreich umzusetzen.

Tatsächlich zählt die Vernachlässigung der Unternehmenskultur zu den häufig genannten Gründen für das Scheitern von Restrukturierungs- und Entwicklungsprozessen. Die Kultur eines Unternehmens beeinflusst auch seine Fähigkeit, Aufgaben erfolgreich auf Menschen mit verschiedenem sozialem und kulturellem Hintergrund zu verteilen oder das Recruiting zu optimieren. Die Kultur bestimmt, ob Diskussion und Widerspruch möglich sind oder autoritär geherrscht wird, ob aus Fehlern vordergründig gelernt oder bestraft wird usw. Eine bestimmte Kultur verringert zudem das Risiko für Betrug und das Verheimlichen von Fehlern. Außerdem zählt in den Einkaufsabteilungen größerer Unternehmen die Überprüfung bestimmter Elemente der Kultur im Unternehmen des Lieferanten zur Entscheidungsgrundlage bzw. Beschaffungspolice, was im einkaufenden Unternehmen ebenfalls einen Bestandteil der dortigen Kultur bildet.

Erfolgreiche Unternehmer überlassen also die Entwicklung der Kultur in ihrem Unternehmen weder dem Zufall noch der unkontrollierten Entfaltung individueller Kräfte innerhalb der Organisation.

Wichtige Elemente und Ebenen der Organisation eines Unternehmens sind:

Verhaltenskodex

Ein Verhaltenskodex (engl. Code of Conduct) ist ein von der Unternehmensleitung unterstützter Leitfaden, der ethische Grundsätze und Standards der Zusammenarbeit für alle Mitarbeiter des Unternehmens festlegt. In dem Kodex werden der Zweck des Unternehmens, seine Werte und sein Leitverhalten erörtert und die Erwartungen von Mitarbeitern und Führungskräften gleichermaßen festgelegt.

Befähigung

Befähigung oder Ermächtigung (engl. Empowerment) bedeutet, Menschen mehr rollenabhängige Autorität über Arbeitsabläufe, Managementaufgaben oder Führungselemente zu geben. Dies betont die Eigenverantwortung und Unabhängigkeit und kann größeres Vertrauen in die Führung aufbauen, die Motivation der Mitarbeiter fördern, zu mehr Kreativität führen und die Mitarbeiterbindung verbessern.

Wertesystem

Das Wertesystem eines Unternehmens beschreibt, welche sozialen, zwischenmenschlichen oder wirtschaftlichen Werte einen bestimmten Stellenwert haben und wie das Unternehmen an das Thema Arbeit, gemeinsame Zusammenarbeit und das Wohlbefinden der dort arbeitenden Menschen herangeht.

Anreize

Anreize (engl. Incentives) sind Objekte, Wertgegenstände oder erwünschte Ereignisse, die Menschen dazu anregen, mehr von dem zu tun, was durch den Anreiz gefördert wurde. Die Anerkennung von Leistungen kann die Arbeitsmoral, die Zufriedenheit und die Motivation der Mitarbeiter verbessern. Sie kann auch dazu motivieren, länger im Unternehmen zu bleiben.

Toleranz

Toleranz ist die Fähigkeit, Vielfalt zu akzeptieren und zu integrieren und anders zu denken. Ein Unternehmen lebt von seinen vielschichtigen Kunden und Mitarbeitern mit unterschiedlichen Persönlichkeiten. Menschen vorurteilsfrei zu begegnen, sie zu fordern und zu fördern, sichert eine fruchtbare Zusammenarbeit und die Zukunft des Unternehmens.

Transparenz

Die Voraussetzungen für selbstorganisiertes Arbeiten und Empowerment sind Vertrauen und Transparenz. Mit der richtigen Transparenz können sich Motivation, Leistung und Innovation ungehindert entwickeln. Unternehmen, die ihre eigenen Ziele und Leistungen reflektieren und eine Wissenskultur etablieren, steigern den Erfolg.

Wissen

Das Wissen eines Unternehmens stellt einen Vermögenswert dar. Der Wissensstand bestimmt die Effizienz und Zufriedenheit der Mitarbeiter. Es ist der Herzschlag einer jeden Entscheidung in einer Organisation. Die Art und Weise, wie die Schaffung, Weitergabe und Anwendung von Wissen gehandhabt werden, bestimmt über die Handlungs- und Entscheidungsfähigkeit.

Kommunikation

Interne Kommunikation dient der Weitergabe von Informationen, damit die Mitarbeiter ihre Arbeit gut erledigen können. Sie hält sie auf dem Laufenden und verbindet sie miteinander. Ziel ist es, einen effektiven Informationsfluss innerhalb des Unternehmens zu gewährleisten. Eine solide interne Kommunikation fördert die Unternehmenskultur und stärkt das Engagement der Mitarbeiter.

More about Corporate Culture

Low Involvement = Low Engagement

Ein Unternehmen erfolgreich zu entwickeln und zu betreiben, bedeutet in den meisten Fällen, sich erfolgreich mit Menschen auseinanderzusetzen. Dies können Menschen sein, die im Unternehmen tätig sind oder von außen mit dem Unternehmen interagieren. Im Umgang mit diesen Menschen spielt das Involvement eine zentrale Rolle. Unternehmer:Innen sollten ihre wichtigsten Stakeholder kennen und bestenfalls einen aktiven Ansatz für das Involvement dieser Gruppen haben.

Ein Unternehmen erfolgreich zu entwickeln und zu betreiben, bedeutet in den meisten Fällen, sich erfolgreich mit Menschen auseinanderzusetzen. Dies können Menschen sein, die im Unternehmen tätig sind oder von außen mit dem Unternehmen interagieren. Im Allgemeinen werden diese verschiedenen Menschengruppen auch als Stakeholder bezeichnet. Die wohl am häufigsten relevanten Stakeholder sind Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Gläubiger sowie Gesellschafter.

Im Umgang mit allen Stakeholdern spielt das Involvement eine zentrale Rolle. Unternehmer:Innen sollten ihre wichtigsten Stakeholder kennen und bestenfalls einen aktiven Ansatz für das Involvement dieser Gruppen haben.

Involvement wird in vielen Unternehmen und Fachbeiträgen mit Engagement gleichgesetzt. Wenn man es etwas genauer nimmt und stärker auf die Aktivitäten des Unternehmens eingehen möchte, macht eine getrennte Betrachtung etwas mehr Sinn. Involvement ist eine zum aktiven Mitmachen anregende Form der Beteiligung und bezieht sich auf die Einbeziehung einer oder mehrerer Personen. Unter Involvement verstehen wir also die Aktivitäten, Maßnahmen, Bedingungen, welche ein Unternehmen ergreifen oder schaffen muss, um ein hohes Engagement von Kunden oder Mitarbeitern zu erzeugen. Das Engagement, als Form der persönlichen Einbringung oder Verpflichtung, ist demnach das Resultat von Involvement.

Als Involvement betrachten wir den Grad der Bereitschaft eines Menschen bzw. einer Gruppe, sich mit einem bestimmten Thema oder Umfeld zu beschäftigen. In der Fachwelt wird hier oft zwischen dem High Involvement und dem Low Involvement unterschieden. Beim Involvement handelt es sich also um eine menschliche Komponente der Interaktion, die es möglichst gut zu verstehen und idealerweise gezielt zu bedienen gilt.

Unternehmen wollen in der Regel erreichen, dass bestimmte Menschen bereit sind, sich besonders intensiv und ausdauernd mit einem Thema, Produkt oder dem Unternehmen selbst beschäftigen. Manchmal werden Unternehmen auch zur Interaktion mit Stakeholdern gedrängt. Das können Gewerkschaften oder Behörden sowie Banken und Interessenvertretungen sein. In diesen Fällen ist es ebenfalls nützlich, die Grundlagen und Mechanismen des Involvements zu kennen und einzusetzen.

Grundsätzlich lassen sich die zwei folgenden Formen des Involvements beschreiben:

Das Persönliche Involvement basiert auf den individuellen Neigungen und Werten eines Menschen oder einer Gruppe von Menschen. Es entsteht immer dann, wenn die Grundbedürfnisse oder Interessen von Menschen zum Unternehmen, seiner Kultur und seinen Produkten passen. Persönliches Involvement ist daher in der Regel von einem langfristigen und anhaltenden Interesse geprägt.

Das Situative Involvement entsteht dagegen, wenn Bedürfnisse und Interesse von Menschen in Abhängigkeit von ihrer eigenen Lebenssituation temporär oder phasenweise zu einzelnen Themen, Produkten oder Aktivitäten eines Unternehmens passen.

Es ist wichtig zu verstehen, dass Involvement auch ohne ein aktives Involvement Management je nach Komplexität entsteht oder auch ausbleibt bzw. nachlässt. Das kann zu positiven Konstellationen für das Unternehmen führen, muss es aber nicht. Es kann auch zu sehr nachteiligen Situationen führen. Involvement ist also ein Thema, welches Unternehmer:Innen bei ihren wichtigsten Stakeholdern nicht dem Zufall überlassen sollten.

Der Nutzen von aktivem Involvement hängt stark davon ab, um welche Stakeholder es geht. Mitarbeiter:Innen können über aktives Involvement enger an das Unternehmen oder einzelne Projekte gebunden werden. Das führt in der Regel zu größerem Interesse an der eigenen Arbeit und dem Nutzen bzw. Erfolg der eigenen Arbeit. Dies wiederum führt zu gesteigerter Motivation, Weiterentwicklung und Leistungsbereitschaft. Bei Kundengruppen kann ein aktives Involvement ebenfalls zur Steigerung der Kundenbindung, Nachfrage und Kaufbereitschaft führen. Aber auch bei Stakeholdern, die weniger eng an das Unternehmen gebunden sind, kann ein gezieltes Involvement zu gewünschten Kommunikationsergebnissen und Entscheidungen führen, wie zum Beispiel bei einer bewusst partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit Betriebsräten oder Banken.

Im digitalen Zeitalter der Reizübersteuerung und des Informationsüberflusses ist es wenig nützlich, sie einfach nur oft genug mit allen im Unternehmen verfügbaren Kommunikationsmitteln an seine Stakeholder zu wenden. Trotz des hohen Informationsflusses sind die Menschen sehr wohl in der Lage, zu selektieren. Der Mensch entwickelt gerade in diesen Zeiten solche Fähigkeiten weiter. Er filtert Botschaften nach individuellen Mustern und entscheidend bei dieser Filterung ist die Art und Weise des Involvements.

Die Grundregeln der Interaktion mit Stakeholdern der beiden Kategorien High und Low Involvement lassen sich schematisch wie folgt darstellen:

Mitarbeiter Involvement

Es ist längst nicht ausreichend, die besten Talente zu finden und einzustellen sowie anschließend durch Trainings zu schicken. Damit Mitarbeiter:Innen ihre Talente richtig einsetzen können und ihr gesamtes Leistungsvermögen ausschöpfen, müssen sie ein dauerhaftes intrinsisches Interesse am Unternehmen oder an dem, was sie tun, haben. Dieses Interesse entsteht durch Involvement. Und je nach Persönlichkeitsstruktur des einzelnen Menschen können auch Mitarbeiter:Innen in High und Low Involvement unterteilt werden. Um eine optimale Motivation, Bindung und Leistungsfähigkeit herzustellen, ist es wichtig, die Belegschaft in wichtige Unternehmensbereiche einzubeziehen und eine positive Kultur zu schaffen.

Mitarbeiter Involvement bedeutet, dass sich Mitarbeiter:Innen persönlich einbringen könne, um ihrem Unternehmen zu helfen, seine Mission zu erfüllen und die strategischen Ziele zu erreichen. Sie können dabei ihre eigenen Ideen, ihre Expertise und ihre individuellen Lösungsansätze zur Aufgabenbewältigung einbringen.

Mitarbeiter Involvement bezieht sich in erster Linie auf die Arbeitsstrukturen und Prozesse, die es Mitarbeitern ermöglichen, systematisch Einfluss auf Planungen, Vorbereitungen und Entscheidungen zu nehmen, die ihre eigene Arbeit betreffen. Es geht also vordergründig um die eigene Einflussnahme und Mitgestaltung bei der Ausführung und weniger um die strategischen Grundsatzentscheidungen. Diese müssen Mitarbeiter:Innen in erster Linie kennen und verstehen, um eigenes Involvement zu entwickeln.

Um erfolgreiches Involvement zu ermöglichen, sollten Mitarbeiter:Innen an vorgangsbezogenen Entscheidungen mitwirken können. Sie müssen hierfür über die entsprechenden Skills und Befugnisse verfügen und es muss ausreichend Interaktionen und Anreize zur Teilnahme vorhanden sein.

Elemente für Mitarbeiter Involvement

Was müssen Unternehmen tun, um das Engagement ihrer Belegschaft hochzuhalten? In manchen Unternehmen herrscht immer noch die Vorstellung, dass die Kombination möglichst vieler materieller Annehmlichkeiten, wie täglich zum Beispiel frisches Obst, Barista Spezialitäten, Fitnesskurse, Jobräder mit trendigen Eventformaten und coolen Organisationsbezeichnungen zu einem nachhaltig hohen Engagement führen. Innerhalb des Enterneering® ist die Antwort klar. Erfolgreich sind die Unternehmen, welche die Elemente des Enterneering® kennen und in einer geeigneten Art und Weise in ihrer Organisation verankert haben. Es bedarf also keiner zusätzlichen Methoden, Ansätze oder Übungen, um sich erfolgreich mit dem Thema Involvement bzw. Engagement auseinanderzusetzen. Ein positives Engagement bei Mitarbeitern und Kunden gleichermaßen ist sozusagen eines der direkten Ergebnisse aus dem Enterneering®. Insbesondere die nachfolgend genannten Elemente wirken unmittelbar auf das Engagement:

Transparency

Communication

System of Values

Philosophy

Purpose

Incentives

Effektive Unternehmen auf der ganzen Welt verstehen die Bedeutung von Mitarbeiter Involvement auf allen Arbeitsebenen. Einige häufig vorkommende Elemente sind:

Teilnahme an kontinuierlichen Verbesserungsteams

Beteiligung an Qualitätsworkshops, Qualitätskontrollkreise

Selbstorganisierte (agile) Arbeitsformen

Offener Dialog über Themen des Arbeitsmanagements, Arbeitsplatzgestaltung

Interaktive Dialoge über die Strategie und deren Umsetzungsfortschritt

Kreative Freiräume und Workshops neben dem Tagesgeschäft

Regelmäßige und authentische Meetings und Workshops mit der Unternehmensleitung

Letztlich kommt noch ein Merkmal hinzu, welches im Verhalten der Menschen mit besonderer Verantwortung im Unternehmen liegt: Authentizität. Nur die Unternehmen, in denen insbesondere die Unternehmensspitze die Elemente des Enterneering® authentisch und glaubhaft vorlebt und einfordert, werden dauerhaften und damit nachhaltigen Erfolg beim Engagement ihrer Mitarbeiter:Innen und vermutlich auch ihrer Kunden haben.

Hinweis zur praktischen Anwendung für Unternehmer:Innen: Bei einem sehr weitreichenden Involvement Ansatz sollte immer darauf geachtet werden, dass Mitarbeiter:Innen nicht in Situationen gebracht werden, in denen sie über ihre Grenzen der eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen hinaus agieren. Werden Mitarbeite:Innenr in Abwägungs- und Entscheidungsfindungsprozesse eingebunden, für die sie keine ausreichende Qualifikation, Erfahrung und innerbetriebliche Kompetenz mitbringen, entstehen schnell ungewollte Stresssituationen. Nicht zuletzt werden in solchen Fällen aus dem Kreis der Belegschaft heraus entwickelte Ansätze oder Entscheidungen von anderen Personen, welche ursächlich dafür verantwortlich sind, wieder relativiert oder geändert. Das führt rasch zu Frust auf allen Seiten und wirkt dem eigentlichen Ziel des Involvements entgegen. Auf keinen Fall sollte Involvement mit Basisdemokratie verwechselt werden. Am Ende liegen unternehmerische Entscheidungen und Ansätze in der persönlichen Verantwortung der Unternehmensleitung und der Eigentümer. Involvement darf nicht dazu führen, das dies zum Verhandlungsgegenstand wird.

More about People Management

Vision, Mission, Strategie – alter Hut oder geläufiges Manko?

Das Thema ist so alt, wie die industrielle Managementlehre und dennoch kranken viele Unternehmen, ob jung oder schon reifer, an der erfolgreichen Implementierung einer integrierten Unternehmensphilosophie und -strategie. Warum ist das so und worum geht es dabei eigentlich? Mit diesen Fragen und der Bedeutung von nachhaltiger strategischer Führung befasst sich der nachfolgende Beitrag.

Philosophie / Leitbild

Unternehmen müssen in der Lage sein, die wesentlichen Bestandteile der Unternehmenskultur mit einer Beschreibung des zukünftigen Weges und der Ziele des Unternehmens zu verbinden. Diese Kernelemente sind der Schlüssel für die Strategieentwicklung und wichtig als zentrales, übergreifendes Leitbild für die Führung eines Unternehmens sowie für dessen langfristige Ausrichtung. Das klingt sehr hochtrabend und theoretisch, kann in der Praxis je nach Größe oder Komplexität des Unternehmens dennoch smart definiert werden. Denn im Kern geht es darum, aufzuschreiben, warum ein Unternehmen existiert, welchen Nutzen es stiftet, wo es sich hin entwickeln soll und welchen Charakter es als Organisation dabei entwickeln soll. Dazu dient die Unternehmensphilosophie (Corporate Philosophy), welche die Vision, Mission und Ziele eines Unternehmens benennt. Achtung, nach dem Aufschreiben kommt die Umsetzung, und zwar mit der nötigen Konsequenz und Verbindlichkeit!

Im Rahmen der Unternehmensphilosophie werden diese Dinge zunächst möglichst einprägsam und einfach formuliert, sodass eine bessere Übersetzung und Verankerung im Bewusstsein der Menschen im und um das Unternehmen gelingt. Außerdem ist es wichtig, den Wirkungszeitraum bzw. den Betrachtungshorizont weiter in die Ferne zu legen, damit genügend Zeit für realistische Umsetzungspläne, Adaptionen und Detaillierungen bleibt und nicht permanent nur neue Leitbilder definiert werden.

Die wesentlichsten Elemente der Unternehmensphilosophie sind:

die Vision des Unternehmens,

die Mission des Unternehmens,

die strategischen Ziele des Unternehmens,

Werte [vgl. Unternehmenskultur/Wertesystem] nach denen das Unternehmen und deren Mitarbeiter handeln sowie

die Richtlinien und Regeln [vgl. Unternehmenskultur/Code of Conduct], die im Unternehmen gelten.

Das Unternehmen und seine VISION

Kein erfolgreiches Unternehmen existiert nur aufgrund der Freude am Dasein. Erfolgreiche Unternehmen erfüllen keinen Selbstzweck, sondern schaffen einen Mehrwert für den Markt. Bei der Formulierung der Vision geht es genau um die zentrale Frage «Welchen Mehrwert bietet das Unternehmen den Kunden?» Viele Unternehmer:Innen antworten darauf, dass sie genau sagen können, welchen Mehrwert sie stiften. Bei der Frage, ob dies die übrigen Mitarbeiter im Unternehmen auch genau so sagen können und ob das die Kunden genauso bestätigen werden einige von Ihnen vermutlich nur ausweichend der eher allgemein antworten. Und wenn es dann zu der Frage kommt, ob die internen Maßnahmen-, Ressourcen- und Umsetzungspläne nachvollziehbar, verbindlich und messbar mit der Schaffung und dem Erhalt dieses Mehrwertes verbunden sind werden mindestens ebenso viele Unternehmer:Innen bei ihren Antworten ins Stocken geraten.

Die Unternehmensvision ist die positiv formulierte Vorstellung davon, welchen Zustand (Mehrwert) das Unternehmen in der Zukunft schaffen will. Mit der Vision wird also die Richtung vorgeben, in die sich das Unternehmen entwickeln soll, sie muss inspirierend und motivierend sein. Wichtig ist hier möglichst klare, prägnante und allgemeinverständliche Formulierungen zu wählen. Auf ausschweifende und kundenunspezifische Inhalte ist zu verzichten. Die sehr gut formulierten Visionen von erfolgreichen Unternehmen sind sehr kurz, einfach und smart.

Die Vision ist damit der Ausgangspunkt für alle weiteren strategischen Elemente des Unternehmens. Manche Unternehmen unterschätzen die Bedeutung und die Wirkung einer guten Vision, von der aus sich alle weiteren Aktivitäten und Handlungen des Unternehmens ableiten. Gern wird an dieser Stelle mit Aufmerksamkeit gespart, Zeit abgekürzt und weniger konsequent auf eine real gelebte Verankerung geachtet. Die Praxis zeigt, dass es sich in diesen Fällen oft rächt, indem die Motivation und Performance der Mitarbeiter hinter den Erwartungen zurückbleiben und wertvolle Ressourcen auf die falschen Aktivitäten gerichtet werden.

Gute Beispiele für Unternehmensvisionen

Wikipedia (2010): Stell Dir eine Welt vor, in der jeder einzelne Mensch freien Anteil an der Gesamtheit des Wissens hat.

Microsoft (1975): Ein Computer auf jedem Schreibtisch und in jedem Zuhause.

Disney: Menschen glücklich machen.

Facebook: Den Menschen die Macht zu geben, zu teilen und die Welt offener und vernetzter zu machen.

TED: Ideen verbreiten.

IKEA: Den vielen Menschen einen besseren Alltag zu schaffen

Weniger gute Beispiele für Unternehmensvisionen

Der erfolgreichste Softwareentwickler der Welt zu sein, welcher in seinen Zielmärkten das beste Codeerlebnis bietet.

Innerhalb der nächsten 5 Jahre haben wir mehr als 25% Marktanteil erreicht.

Konsumgüter preisbewusste Verbraucher auf eine schnelle, freundliche Weise zu verkaufen.

Wir wollen doppelt so stark wachsen, wie unser Wettbewerb und dabei mindestens genau so viel Profit erzielen.

Das Unternehmen auf seiner MISSION

Mission oder Vision das klingt ähnlich und ist jetzt aber wirklich zu viel der theoretischen Übung – oder doch nicht? Vielleicht hilft es zum besseren Verständnis, wenn man sich eine Aufbauanleitung für ein Möbelstück vorstellt, in der einige der einleitenden Arbeitsschritte und Erläuterungen weggelassen werden, weil sie dem Hersteller selbsterklärend oder überflüssig vorkommen. Wer kennt nicht das Erlebnis, wenn anhand solcher Anleitungen mehrere Auf- und Rückbauversuche nötig sind und im ungünstigsten Fall am Ende trotzdem einige Bauteile übrig sind. So ähnlich könnte es sich auswirken, wenn ein Unternehmen ohne Vision und/oder Mission direkt mit der Implementierung der strategischen Ziel- und Maßnahmenplanung beginnt. Wer nicht riskieren möchte, dass verärgerte Käufer negative Shoppingbewertungen abgeben, der wird sich dafür Zeit nehmen müssen. So verhält es sich auch mit Vision und Mission. Während die Unternehmensvision die Vorstellung davon ist, was ein Unternehmen in Zukunft (=Zustandsbeschreibung) erreichen möchte, ist die Mission eine Formulierung des Hauptzwecks und des Schwerpunkts einer Organisation. Üblicherweise bleibt die Mission im Laufe der Zeit unverändert und verkörpert den Auftrag oder Geschäftszweck des Unternehmens sowie ein Bekenntnis zu bestimmten Werten.

Gute Beispiele für Mission Statements von oben genannten Unternehmen

Microsoft: Unser Ziel ist es, jeden Menschen und jede Organisation auf der Welt zu befähigen, mehr zu erreichen.

Disney: Unser Ziel ist es, Menschen rund um den Globus durch die Kraft unvergleichlicher Geschichten zu unterhalten, zu informieren und zu inspirieren. Dabei spiegeln wir die ikonischen Marken, kreativen Köpfe und innovativen Technologien wider, die uns zum weltweit führenden Unterhaltungsunternehmen machen.

IKEA: IKEA bietet ein breites Sortiment formschöner und funktionsgerechter Einrichtungsgegenstände zu Preisen an, die so günstig sind, dass möglichst viele Menschen sie sich leisten können.

Hinweis zur praktischen Anwendung für Unternehmer:Innen: Unterschätzen Sie bei der Definition, Implementierung und Anwendung der Unternehmensphilosophie niemals das Bewusstsein, die Wertesysteme und die Erwartungen Ihrer Belegschaft. Gut ausgebildete und engagierte Menschen wollen nicht nur wissen, warum und wofür sie täglich auf Arbeit kommen, sondern sie wollen einen echten und positiven Beitrag zum großen Ganzen leisten und sie wollen sich damit identifizieren können. Sie erwarten in der Regel auch, dass die Unternehmensleitung diese Aufgaben nicht vollständig abwärts delegiert, sondern selbst vorlebt. Eine nachhaltige, erfolgreiche Unternehmensphilosophie ist immer realitätsnah, authentisch und in ihrem Kern unverhandelbar.

Die Strategie

In der Unternehmensführung sind Begriffe wie strategisches Management oder Unternehmensstrategie fest verankert. Dennoch drängen sich in der Unternehmerpraxis häufig die operativen Fragen in den Vordergrund und dominieren das Denken und Handeln. Damit sind beispielsweise Fragestellungen gemeint, ob sich die Produkte lohnen, wie an den laufenden Projekten gearbeitet wird, welche Kunden am meisten Druck erzeugen oder wo die Ressourcen gerade knapp sind. Die für eine nachhaltige Strategie bedeutsame Frage ist aber, wo möglichst nachhaltige Wettbewerbsvorteile in der Zukunft liegen und ob das Unternehmen überhaupt die richtigen Produkte anbietet oder welche Kernmaßnahmen und Ressourcenblöcke den Umsetzungsplan der kommenden Jahre bestimmen. Die Art und Weise des Umgangs mit diesen Fragestellungen bilden den Grundstein für ein erfolgreiches strategisches Management und die Implementierung einer, unter realen Gegebenheiten, funktionierenden Strategie.

Erfahrungsgemäß gelingt das strategische Management in denjenigen Unternehmen besser, in denen bewusst zwischen strategischer und operativer Planung unterschieden wird. Dies gilt auf der inhaltlichen, prozessualen und gegebenenfalls auch funktionalen Ebene. Zwischen strategischer und operativer Planung besteht ein Unterschied bezüglich des Planungsinhalts und der Herangehensweise. Der renommierte Ökonom Peter F. Drucker beschrieb den Unterschied so, dass strategische Planung mit den Worten zu umschreiben ist „Doing the right things“, während die operative Planung mehr das „Doing the things right“ beinhaltet. Da man zuerst definieren muss, was die richtigen Dinge sind und erst danach genau diese Dinge richtig machen kann, ist die strategische Planung (Strategie) der operativen Planung (Umsetzung) vorgelagert.

Es liegt also nahe, dass im Prozess der Unternehmenssteuerung die strategische vor der operativen Planung erfolgt. Wichtig ist dabei ein Grundverständnis dafür zu haben, dass die Details der operativen Planung jährlich oder unterjährig angepasst werden, während der Turnus zur Erneuerung der strategischen Planung in der Regel deutlich länger ist. Dies ist ein Punkt, der in der Praxis häufig falsch gemacht wird. Immerhin sollen Strategien operativ umgesetzt und nicht ständig neu entwickelt werden.

Das Ziel einer ganzheitlichen Unternehmensstrategie ist es, eine ehrgeizige, aber dennoch erreichbare Vision durch aussagefähige Ziele zu konkretisieren und diese Ziele wiederum durch geeignete Umsetzungsschritte zu untersetzen. Die Unternehmensstrategie enthält also den Plan, der die spezifischen Ziele, Schritte und Maßnahmen definiert, welche erforderlich sind, um die Vision zu erreichen. Auf der Grundlage eines klaren Verständnisses der Wettbewerbsfähigkeit legt die Unternehmensstrategie einen mehrjährigen Fahrplan fest, wie die Vorteile am besten genutzt werden können, um eine rentable Entwicklung und eine starke, nachhaltige Wertschöpfung zu erzielen. Eine erfolgreiche Unternehmensstrategie bestimmt das optimale Geschäftsportfolio, setzt Prioritäten für die richtigen Werttreiber und legt eine Ressourcenverwendung fest, um die Vision und Ziele in konkrete Maßnahmen zu überführen, welche schließlich zu messbaren Ergebnissen und echten Werten führen.

Mit anderen Worten: Die Unternehmensstrategie ist ein einzigartiger Plan oder Rahmen, der langfristig angelegt ist und darauf abzielt, neben der Vision einen Wettbewerbsvorteil auf dem Markt zu erzielen und gleichzeitig die Versprechen gegenüber Kunden und Stakeholdern zu erfüllen.

Eine andere, sehr viel einfachere Sichtweise der Unternehmensstrategie besteht darin, sie als eine Reihe von Entscheidungen und Maßnahmen zu betrachten, auf die ein Unternehmen seinen Fokus und seine Aktionen für die Zukunft legt, um die eigene Vision und die Ziele zu erreichen. Da jedes Unternehmen nur über eine begrenzte Menge an Ressourcen verfügt, muss es entscheiden, wie es diese Ressourcen vorrangig einsetzt.

Ohne eine klare Unternehmensstrategie verlieren Unternehmen ihre Hauptziele aus den Augen und es fehlt ihnen der Antrieb und der Fokus, welchen eine gut durchdachte Unternehmensstrategie bietet. Eine ganzheitliche Strategie befähigt das Unternehmen, ein praxistaugliches Performance- und Ressourcenmanagement zu etablieren. Schließlich handelt es sich um eine Art Handbuch und eine Übersetzung des Unternehmensplans für alle Personen innerhalb des Unternehmens, aber auch für externe Stakeholder.

Im Bereich des People Management nimmt die Unternehmensstrategie eine wichtige Schlüsselrolle für die Einbindung, Motivation und Ausrichtung der Mitarbeiter ein. Mit ihrer Hilfe können die Ideen, Vorstellungen und Absichten des Unternehmens besser vermittelt werden. Menschen können somit klar und messbar ihren eigenen Beitrag zur Erreichung der Strategie erkennen, bewerten und optimieren. Insbesondere in modernen, agilen und selbstorganisierten Unternehmensstrukturen ist eine funktionierende Unternehmensstrategie eine essenzielle Grundlage für den Erfolg der gesamten Organisation.

Der Weg zur STRATEGIE

1. VISION, MISSION

Mindestens das Vision Statement, idealerweise auch das Mission Statement, sollten bei länger bestehenden Unternehmen im Kontext der Unternehmensphilosophie bereits definiert worden sein, anderenfalls wären dies die ersten Aufgaben auf dem Weg zur Strategie.

2. STRATEGISCHE ZIELE

Ein oder zwei Sätze als Vision stellen aus Sicht der Unternehmensplanung keine ausreichend formulierten Ziele dar. Die Hauptmerkmale guter strategischer Ziele sind, dass sie einen eindeutigen Bezug zur Erreichung der Vision haben, dass sie detailliert genug sind, um Umsetzungsmaßnahmen und -bedarfe abzuleiten und dass sie eindeutig messbar sind. Bei der Definition der strategischen Ziele ist eine direkte Verbindung zum Markt, den Produkten, dem Kundennutzen (Mehrwert) und der eigenen Wettbewerbsposition sowie der Unternehmensorganisation herzustellen. Das bedeutet, dass man nicht nur wissen sollte, was man erreichen will, sondern dass man auch beurteilen kann, wie das Unternehmen im Marktumfeld positioniert ist. Im Gegensatz zu nachgelagerten Zielen (oft Ober- und Unterziel genannt) fokussieren sich strategische Ziele selten auf einzelne Geschäftsbereiche, Produkte oder Märkte. Strategische Ziele sind gewöhnlich übergeordnete und das gesamte Unternehmen betreffende Ziele. Innerhalb der sogenannten Zielpyramide stehen sie daher auch an der Spitze. Je nach Größe und Komplexität des Unternehmens sind die strategischen Ziele im Nachgang durch Ziele in den einzelnen Märkten, Produkten oder Organisationseinheiten zu untersetzen (Geschäftsfeldstrategie, Produktstrategie etc.).

Das wohl geläufigste Instrument bei der Ableitung strategischer Ziele ist die SWOT-Analyse:

Strengths (Stärken) – Die eigenen Stärken und Vorteile im Markt

Weaknesses (Schwächen) – Schwächen, Nachteile, Mängel am Markt

Opportunities (Möglichkeiten) – Marktchancen, Optionen, Zeitfenster

Threats (Bedrohungen) – Gefahren, Risiken, Restriktionen

Strategische Ziele haben folgende Merkmale:

Klar verständlich und erfolgsspezifisch,

ambitioniert und dennoch erreichbar,

messbar und terminlich festlegbar.

Strategische Ziele werden häufig in Kategorien definiert:

Produkt- und Leistungsziele,

Innovations- und Entwicklungsziele,

Organisations- und Ressourcenziele.

Die Anzahl der gültigen strategischen Ziele ist auf ein sinnvolles und nützliches Maß zu begrenzen, da im weiteren Verlauf der Strategie eine inhaltliche Untersetzung und Aufgliederung erfolgt. Ist dabei die Zahl der strategischen Ziele bereits hoch bzw. zu hoch, besteht hinsichtlich der Gesamtplanung akute „Explosionsgefahr“. Ein vielerorts praxisbewährter Ansatz für sinnvolles Management von Vorgängen mit höchster Priorität ist, im einstelligen Bereich zu bleiben, also <10>

3. KERNMASSNAHMEN

Unter Kernmaßnahmen sind eher übergreifende, robuste Maßnahmenbündel zu verstehen, welche zur Erreichung der strategischen Ziele zwingend notwendig sind. Ganz im Sinne der SWOT-Analyse, sind darunter sowohl die Maßnahmen zur Ergreifung von Chancen und Möglichkeiten als auch zur Vermeidung von Bedrohungen oder zur Reduzierung von Risiken zu verstehen. Wichtig ist es, an dieser Stelle sehr bewusst auch Kernmaßnahmen zu definieren, welche die notwendige Weiterentwicklung der Unternehmensorganisation oder -kultur abbilden. Es ist ein häufiger Mangel in der Unternehmenspraxis, dass organisatorische, strukturelle oder kulturelle Maßnahmen im Rahmen der Strategie nicht auf die gleiche Art und Weise geplant und behandelt werden, wie die geschäfts- oder produktbezogenen Maßnahmen.

Die Kunst bei der Ableitung guter Kernmaßnahmen besteht darin, dass:

alle Organisationseinheiten der Meinung sind, dass damit die strategischen Ziele erreicht werden können,

keine Organisationseinheit der Meinung ist, dass die Kernmaßnahmen zu detailliert sind,

mehr als 80% der Belegschaft wissen, was damit gemeint ist und

Vorgänger-Nachfolger-Beziehungen, Terminketten sowie Bedarfe ableitbar sind.

Eine gängige Variante zur Visualisierung, Planung und Nachverfolgung von Kernmaßnahmen ist die Verwendung einer sogenannten strategischen Roadmap mit Verantwortlichkeiten.

4. RESSOURCEN

Strategische Planungen, welche über eine Vision, strategische Ziele und Kernmaßnahmen verfügen ermöglichen eine dedizierte Ressourcenabschätzung mit Blick auf die erfolgreiche Strategieumsetzung. Hier, auf der Ebene der strategischen Planung, geht es dabei noch nicht um korrekte Detailpläne oder Einzelbedarfe. An dieser Stelle geht es zunächst darum, eine GAP-Analyse zu ermöglichen und grobe Bedarfszahlen abzuleiten. Das ist an dieser Stelle nicht nur für die spätere operative Planung wichtig, sondern auch für die Bewertung von strategischen Machbarkeiten oder Hindernissen. Darüber hinaus unterstützt diese grobe Ressourcenbedarfsschätzung auch die notwendige Fokussierung auf die wesentlichsten Dinge, welche mit begrenzten Ressourcen zu realisieren sind.

Ein strategischer Ressourcenbedarf ist also nicht mit einem Stellenbedarfsplan oder mit einzelnen Investitionsbudgets gleichzusetzen. Diese leiten sich aus den nachgelagerten Planungen ab.

5. PERFORMANCE

Viel zitiert, oft gewollt und dennoch häufig unzureichend abgebildet ist das Thema Performance im Rahmen der Strategie. Oftmals werden die Performancekennzahlen (KPI) nur unmittelbar aus den Formulierungen der strategischen Ziele abgeleitet. Das ist zwar gut, um die Erreichungsgrade oder GAP´s der strategischen Ziele abzuleiten. Es genügt aber nicht immer, um die Erreichung, den Fortschritt und eventuelle Korrekturbedarfe hinsichtlich der Kernmaßnahmen zu erkennen und abzuleiten.

Kennzahlen (KPI) zur Messung und Bewertung der strategischen Performance sollten:

sowohl auf die strategischen Ziele als auch auf die Kernmaßnahmen bezogen sein,

stets einen soliden SOLL-IST-VERGLEICH ermöglichen und

unterjährig auswertbar sein.

6. PLÄNE

Das Abbild der Unternehmensstrategie ist der Plan, wobei es nicht ein einziges Dokument oder eine einzige Quelle ist, sondern in der Regel aus mehreren Teilen besteht. Dazu zählen der Ergebnisplan (P&L), der Maßnahmenplan (Roadmap), der Investitionsrahmen und der Personalrahmen. Ähnlich wie bei der Roadmap, liegt im Rahmen der strategischen Planung der Fokus auf den Gesamtzahlen und Rahmenbudgets. Sämtliche nachgelagerten Detailpläne folgen im Rahmen der operativen Planung (Teilziele, Aktionspläne/Sprints o.ä., Liquiditätsplan, Personalentwicklungsplan etc.), die in der Regel nach der Strategiefestlegung erfolgt bzw. periodisch aktualisiert wird.

Hinweis zur praktischen Anwendung für Unternehmer:Innen: Die verfügbaren Theorien, Instrumente, Methoden und Praxiskommentare im Zusammenhang mit strategischem Management sind weit gefasst, unterschiedlich stark ausgeprägt und mitunter überfrachtet. Fakt ist, kaum ein Unternehmen zeichnet sich durch besonders erfolgreiches strategisches Management aus, indem es alle verfügbaren Elemente implementiert. Das gilt umso mehr für junge Unternehmen oder Unternehmen, die sich in der Aufbauphase eines strukturierten strategischen Managements befinden. In vielen Organisationen gibt es schlaue Köpfe, die dazu neigen, in engagiertem Aktionismus exakt die als absolut im Trend liegenden Ansätze oder die am meisten zitierten Methoden und Instrumente akkurat anzuwenden. Hier ist besonnen Unternehmer:Innen zu empfehlen, die angemessene und unternehmensstaugliche Adaption einer theoretisch akkuraten und umfassenden Anwendung vorzuziehen. Denn keinem Unternehmen ist dadurch geholfen, dass es in Schönheit oder Perfektionismus stirbt, sondern dass es sich schrittweise nachhaltig weiterentwickelt.

Die Kunst des strategischen Managements besteht darin, Denkweisen der strategischen und operativen Planung zielgerichtet miteinander zu verbinden und die Strategie dadurch strukturell und verbindlich zu operationalisieren, also umsetzbar zu machen. Das klingt banal ist in der Praxis aber ein häufiges Defizit. Nicht selten wird zwischen dem Erstellen visualisierter Strategien und dem konkreten operativen Handeln keine oder eine nur unzulängliche Verknüpfung hergestellt. In diesen Fällen können Strategie- oder Jahresrückblicke schnell zu Entdeckungsreisen werden, in denen aktiv gesteuerte Zusammenhänge seltene Erscheinungen sind.

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Erfolgsfaktor People Management

Viele Führungskräfte sind immer noch der Meinung , dass sich im Geschäftsleben alles um Technologie, Vertrieb, Fertigungsprozesse oder die Lieferkette dreht. Diese enge Sichtweise führt nicht zu nachhaltigem Erfolg. Erfolgreiche Unternehmen beschäftigen sich intensiv mit den menschlichen Bedürfnissen und ihrem Bedarf an geeigneten Mitarbeitern.

Unternehmer:Innen tragen die Verantwortung für ihr Unternehmen und das Unternehmen trägt die Verantwortung für die Menschen, die in ihm arbeiten. Diese Menschen sind es wiederum, die durch ihren Beitrag, ihr Wissen, ihre Fähigkeiten und vor allem durch ihr persönliches Engagement und ihre Gesundheit den Erfolg des Unternehmens gewährleisten. Diese Menschen sind es, die die Verbindung und die Kommunikation mit allen anderen externen Personen, die mehr oder weniger direkt mit dem Unternehmen interagieren, herstellen und ausbauen.

Es ist also glasklar, Unternehmertum ist People Business und People Business ist der Kern jeden Unternehmens.

Die zwanziger Jahre des 21. Jahrhunderts sind ein kritischer Zeitabschnitt in der Welt für uns alle. Dies ist ein Moment der Wahrheit für alle Unternehmen. Und als Unternehmer:Innen werden wir herausgefordert wie nie zuvor. Disruptive Veränderungen prägen das Umfeld.

Es liegt auf der Hand, dass viele Führungskräfte immer noch der Meinung sind, dass sich im Geschäftsleben alles um Technologie, Vertrieb, Fertigungsprozesse oder die Lieferkette dreht. Diese enge Sichtweise führt nicht zu nachhaltigem Erfolg. Erfolgreiche Unternehmen beschäftigen sich intensiv mit den menschlichen Bedürfnissen und ihrem Bedarf an geeigneten Mitarbeitern.

Für erfolgreiche Unternehmer:Innen ist es wichtig, die aktuellsten Trends und Modeerscheinungen genauso gut zu kennen und zu verstehen, wie die elementaren Instrumente der modernen Personalarbeit. Viele der aktuellen Trends von vor 10 Jahren sind heute nicht mehr so relevant und genauso wird es wohl auch einigen der heute aktuellen Erscheinungen in der Zukunft gehen. Im Kern bleibt also ein stetiges Grundgerüst, welches sich in Teilen weiterentwickelt und ständig durch aktuelle Elemente angereichert wird. Wer hier nur einseitig agiert wird mittel- bis langfristig damit nicht zum Erfolg gelangen. Wer menschliche Grundbedürfnisse, Verhaltensweisen und Muster der gesellschaftlichen Zusammenarbeit nicht kennt und einzuordnen weiß, wird allein mit trendigen Elementen scheitern und wer überwiegend auf altbewährte Elemente setzt und kulturelle, systemische und organisatorische Bestandteile ohne Aussicht auf sinnvolle Weiterentwicklung konserviert wird vermutlich ebenfalls scheitern.

Unternehmer:Innen müssen die einzelnen Fachgebiete und Ausprägungen nicht im Detail beherrschen und sie sollten die tägliche Personalarbeit natürlich auch nicht selbst an sich binden. Auf keinen Fall sollten sie ihre eigenen Vorlieben oder Stärken bei der Ausrichtung in den Vordergrund stellen. Aber sie sollten über ein gutes Rüstzeug verfügen, um ihre eigene Denk- und Verhaltensweise kontrollieren, einsetzen und weiterentwickeln zu können. Und sie müssen in der Lage sein, die richtigen Menschen mit der Personalarbeit im Unternehmen zu beauftragen und diese zu führen und deren Empfehlungen oder Entscheidungsvorlagen angemessen zu beurteilen.

Letztendlich sollten Unternehmer:Innen den Unterschied zwischen People Management als Prozess im betrieblichen Organismus und Leadership als Fähigkeit von Führungskräften kennen. Diese Fähigkeit von Führungskräften hat einen Einfluss auf die Umsetzung von People Management ist aber nicht mit den Aufgaben und Maßnahmen des People Managements gleichzusetzen.

People Management hat den Zweck, die möglichst besten Menschen für das Unternehmen zu gewinnen, darin zu entwickeln und an das Unternehmen zu binden. Es geht darum, die Menschen, die im oder mit dem Unternehmen agieren zur optimalen Leistungsfähigkeit und Zusammenarbeit zu befähigen, sie zu motivieren und deren Gesundheit zu erhalten.

Wichtige Elemente des People Managements sind:

Purpose

Ein sinnvoller Zweck ist der Schlüssel, um sich auf die Dinge zu konzentrieren, die am wichtigsten sind. Er hilft dabei, Prioritäten zu setzen und Aktivitäten zu vermeiden, die dem Ziel nicht dienen. Die Mitarbeiter werden sich am meisten für ihre Arbeit engagieren, wenn der Zweck des Unternehmens auch für sie von Bedeutung ist und sie das Gefühl haben, zum großen Ganzen beitragen zu können.

Involvement

Ein Erfolgsfaktor ist die Beteiligung der Mitarbeiter an der Strategie und den Geschäftsaktivitäten sowie am Management und der Entscheidungsfindung. Sie gibt den Menschen ein Gefühl der Zugehörigkeit zum Unternehmen. Infolgedessen werden sie zuverlässiger. Sie übernehmen mehr Verantwortung für ihre Arbeit und erzielen bessere Ergebnisse.

Stakeholder

Wenn ein Unternehmen seine Stakeholder nicht kennt oder versteht, wird es nicht in der Lage sein, geschäftsrelevante Bereiche aktiv zu verwalten. Das können alle sein, mit denen ein Unternehmen kommuniziert oder zu tun hat, wie Kunden, die örtliche Gemeinschaft, die Regierung, Investoren, Konkurrenten oder jeder, der mit dem Unternehmen interagiert.

Talent

Eine wichtige Aufgabe des Unternehmers ist es, die Voraussetzungen dafür zu schaffen, dass die richtigen Leute mit den entsprechenden Fähigkeiten mit den Aufgaben betraut werden, bei denen sie den größtmöglichen Erfolg für das Unternehmen und sich selbst erzielen können. Hier sind das Bewusstsein, die Intuition und die Konsequenz des Unternehmers gefragt.

Career

Karriere scheint auf den ersten Blick ein sehr persönliches Thema für jeden einzelnen Mitarbeiter zu sein. Unternehmen, die sich bewusst mit der Karriereplanung und Weiterentwicklung ihrer Mitarbeiter auseinandersetzen, können Talente jedoch besser entwickeln und effektiver einsetzen und unerwünschte Mitarbeiterfluktuation und Demotivation vermeiden.

Recruitment

Eine erfolgreiche Einstellung ist das Ergebnis eines professionellen Zusammenspiels aller am Prozess beteiligten Personen. Da es sich um einen wichtigen, sensiblen und personenbezogenen Prozess handelt, sind das nötige Bewusstsein und richtig gesetzte Prioritäten unerlässlich. Die Unternehmer müssen dafür sorgen, dass dieses Zusammenspiel gut funktioniert.

Alumni

Alumni können die Mitarbeiterbindung erhöhen, die Fluktuation verringern und Talente an das Unternehmen binden, indem sie das Netzwerk ehemaliger und aktueller Mitarbeiter nutzen. Ehemalige Mitarbeiter können sowohl als Kunden fungieren als auch Vorteile in Form von Neueinstellungen, Empfehlungen, Marketingspezialisten, Lobbyisten, Investoren, Lieferanten und vielem mehr bieten.

More about People Management

Wie ein Unternehmen organisiert wird

Neben der Implementierung und der Weiterentwicklung der Kultur und der Menschen im Unternehmen zählt die Organisation des Unternehmens zu den Hauptaufgaben der Unternehmensleitung. Hier ist wichtig zu verstehen, dass es genau nicht um die Organisation einzelner Bereiche, Projekte, Prozesse oder Kundenbeziehungen geht, sondern um die Funktionsweise des Unternehmens sozusagen als Organismus. Die darin liegenden Details sollten in Unternehmen mit mehreren Führungsebenen stets unterhalb der Unternehmensleitung bzw. der Geschäftsführung beheimatet sein. Bereits an dieser Stelle sind in vielen Unternehmen die Verantwortungs- und Handlungsmuster inkonsequent oder aufgeweicht. Woran das liegt und warum es genau deshalb so wichtig ist, bestimmte Gewohnheitsmuster abzustellen soll der vorliegende Beitrag näherbringen.

Unternehmer:Innen, welche zwischen den einzelnen Elementen und Ebenen der Organisation ihres Unternehmens inhaltlich nicht bewusst unterscheiden können fällt es logischerweise schwer, zu definieren, welchen Teilen sie mehr eigene Aufmerksamkeit widmen und welche sie delegieren sollten oder müssen. Klar ist, dass nicht alle Elementen und Ebenen der Organisation mit gleich hoher Aufmerksamkeit der Unternehmer:Innen bedacht werden sollten. Ebenso gilt, dass nicht alle möglichen Elemente und Ebenen der Organisation eines Unternehmens überall gleichermaßen Anwendung finden sollen und können. Um herauszufinden, welche Elemente und Ebenen in der konkreten Unternehmenssituation Anwendung finden sollten und in welcher Ausprägung, müssen Unternehmer:Innen diese Elemente vom Grundsatz her kennen und einordnen können.

Ein bedeutsames Phänomen innerhalb der organisatorischen bzw. strukturellen Arbeit eines Unternehmens ist, dass Manager und Führungskräfte mit abnehmender direkter Betroffenheit durch das jeweilige Element sowie zunehmender Allgemeinheit oder Langfristigkeit rapide ihr Eigeninteresse und Engagement für dieses Element reduzieren. Das ist zum Beispiel gut beim Element „Strategie“ zu beobachten. Während anfangs nahezu alle Beteiligten hohes Interesse an der Strategieentwicklung zeigen, verliert oftmals die Mehrheit von ihnen während der Operationalisierung und Umsetzung ihrer eigenen Strategie ihre Aufmerksamkeit und ihr Interesse. Das liegt zum einen daran, dass während der Umsetzung immer wieder operative und taktische Einflüsse, Störungen und Ablenkungen die notwendige Aufmerksamkeit beeinträchtigen oder zur unreflektierten Änderung von Prioritäten führen. Warum ist das so? Weil eben das konkrete Problem oder dieser Kunde bzw. Auftrag jetzt so wichtig ist und die ohnehin mittel- bis langfristig orientierte Strategie besser aufzuschieben, anzuhalten oder zu verbiegen ist. Genau an dieser Stelle ist eine erfahrene und konsequente Unternehmensführung gefragt. Sie muss sicherstellen, dass die Strategie (oder ein anderes wichtiges Element) so im Team und bei den Führungskräften verankert ist, dass sie kontinuierliche Relevanz entfaltet. Die Unternehmensführung muss die richtige Balance zwischen den spontan auftretenden Ereignissen und Anforderungen und dem langfristigen Ziel finden und aktiv einfordern sowie vorleben. Darin liegt für viele Unternehmer:Innen eine sehr große persönliche Herausforderung, welche es bewusst zu beherrschen gilt.

Wenn keine oder zu wenige Personen mit real existierender Entscheidungsbefugnis während der Umsetzung solcher essenziellen Elemente am Thema bleibt und für Aufmerksamkeit sowie Bearbeitung sorgt erfolgt schnell eine unzulässige oder nicht funktionierende Delegation von unternehmerischer Verantwortung. Im oben gewählten Beispiel würde im ungünstigen Fall die Umsetzungsverantwortung der Strategie beim Head of Strategy / Development liegen, der zwar fachlich der zuständige und vermutlich einschlägige Moderator, Koordinator und Administrator der Strategy und des Umsetzungsplans ist, der allerdings keinerlei Entscheidungskompetenz in den einzelnen Geschäftsbereichen oder im TOP Management hat.

Zu aller Anstrengung kommen in der Unternehmenspraxis sehr häufig noch die persönlichen Interessen, Stärken und Incentivierungen der jeweiligen Verantwortungsträger hinzu. Denjenigen Personen, welchen der konkrete Geschäftsvorgang, das einzelne Projekt oder ihr eigener Fachbereich mehr Spaß bereitet und näher an ihren Interessen liegt, geht vermutlich schneller die Lust und das Engagement für eine unternehmensweite Aktion verloren. Auch hier sind Unternehmer:Innen bzw. das TOP-Management gefordert, sich um ein ausgeglichenes Verhältnis einzusetzen und für die Erreichung übergeordneter Ziele zu sorgen.

Um sich dem vorstehenden Thema angemessen und ehrlich zu nähern, können folgende einfache Regeln eine Hilfe sein:

Bedeutung richtig einordnen und Zeit nehmen! Wer sich, das Thema oder die Bedeutung falsch einschätzt und alles nebenbei erledigen will wird letztlich nur sich selbst erledigen.

Grundverständnis verschaffen; nur wer die Elemente und Ebenen dem Grunde nach verstanden hat wird sie auch erfolgreich implementieren

Weniger Elemente und Ebenen; dafür mehr Aufmerksamkeit und Konsequenz

Der Weg ist das Ziel; viele Elemente lassen sich gut mit dem Unternehmen weiterentwickeln und müssen nicht von Beginn an „best in class“ sein

Kultur und Reifegrad der Menschen mit besonderer Verantwortung im Unternehmen berücksichtigen; das beste oder coolste Strukturelement taugt nichts, wenn es nicht mit dem Denken und Handeln passt

Reihenfolge und Prioritäten zwischen den gewählten Elementen definieren und beachten; die berühmte Parallelisierung von essenziell wichtigen Maßnahmen führt schnell zu Stillstand

Schließlich stellt sich noch die Frage, für welche Unternehmen, Komplexität oder Größe das ganze vorstehende Thema überhaupt (noch) relevant ist. Oder stellt sich diese Frage eigentlich nicht, weil bestimmte Elemente in jedem Unternehmen eine Rolle spielen? Hierfür gibt es vermutlich keine Formel oder Kennzahl bzw. Richtgröße. Die unglücklichste Antwort darauf ist wohl das berühmte „es kommt darauf an…“, weil sie nicht wirklich weiterhilft, obwohl es tatsächlich die korrekte Antwort wäre. Nützlicher erscheint ein kurzes Selbst-Assessment, indem man die wichtigsten Elemente und Ebenen der Organisation eines Unternehmens inhaltlich erfasst und deren unmittelbare Bedeutung mit der aktuellen Unternehmenssituation abgleicht. Idealerweise gelingt es noch, daraus eine kleine GAP-Analyse zu erstellen, die dem eigenen Verständnis und der ersten Einordnung von Relevanz und Wirklichkeit dienen kann.

Wichtige Elemente und Ebenen der Organisation eines Unternehmens sind:

Philosophy

Unternehmen sollten in der Lage sein, die wesentlichen Elemente der Unternehmenskultur mit einer Beschreibung des Weges und der Ziele des Unternehmens zu verbinden. Diese Kernelemente sind entscheidend für die Strategie und wichtig als zentrales übergreifendes Leitbild für die Führung eines Unternehmens und dessen langfristige Ausrichtung.

Strategy

Ein Unternehmen braucht einen Plan, wie bzw. in welchen Schritten es seine langfristigen Ziele erreichen will. Es ist wichtig, diesen Plan zu operationalisieren und ihn in eine Art Fahrplan zu verwandeln. Die Strategie muss für die Mitarbeiter nachvollziehbar sein und einen Bezug zu ihrer Arbeit haben, damit sie sich bestmöglich damit identifizieren können.

Governance

Governance ist die Kombination aus Regeln, Prozessen und Gesetzen, nach denen Unternehmen geführt, reguliert und kontrolliert werden. Sie ist eine Verpflichtung, die sicherstellt, dass Verantwortlichkeit, Vielfalt, Transparenz und Fairness im Unternehmen gewahrt werden. Es geht darum, die Unternehmensleistung zu verbessern und den Marktzugang zu erleichtern.

Innovation

Innovationsfähigkeit und Innovationskraft sind wichtige Erfolgsfaktoren. Unternehmer:Innen sollten die Grundlagen und Voraussetzungen für die Schaffung und Aufrechterhaltung eines innovativen Umfelds und die Steigerung der Innovationskraft kennen. Sie müssen in der Lage sein, geeignete Maßnahmen zu definieren oder die richtigen Personen einzusetzen.

Network

Networking bedeutet, Kontakte zu knüpfen und zu pflegen, die dem Unternehmen helfen können, ihren Bedarf zu decken. Ein wichtiger Punkt, an den Unternehmer denken müssen, ist die Stärkung ihrer Netzwerke. Es ist entscheidend, am richtigen Ort zu sein, mit den richtigen Leuten zu sprechen und zur richtigen Zeit den richtigen Eindruck zu machen.

Growth

Growth Wachstum ist der Kern vieler Unternehmensstrategien. Die Wege, auf denen Unternehmen ihren Umsatz oder ihr Volumen steigern, sind vielfältig. Unternehmer sollten verstehen, welche unternehmensweiten Bedingungen notwendig sind und wie sie sicherstellen können, dass das Wachstum zu einer gesunden Entwicklung des Unternehmens führt .

Change

Erfolgreiche Unternehmer erkennen, welche Geschäftselemente beibehalten und wo Veränderungen herbeigeführt werden müssen. Sie wissen, dass Veränderungen immer etwas mit Menschen und Organisationen zu tun haben. Das erfordert Strategien, um Veränderungen zu bewirken, zu steuern und Menschen zu helfen, sich an Veränderungen anzupassen.

More about Company Organization

Die Arbeit am Unternehmen anstatt darin

Die Praxiserfahrung zeigt, dass viele Unternehmer*Innen zu sehr mit dem Tagesgeschäft ihres Unternehmens beschäftigt sind. Das bedeutet, dass sie nicht genug Zeit für das nachhaltige Wachstum ihres Unternehmens aufwenden. In zahlreichen Fachbeiträgen ist von einer Falle zu lesen, wenn es Unternehmer*Innen nicht gelingt, mehr an ihrem Unternehmen zu arbeiten als darin.
Beim erfolgreichen Enterneering® (=Enterprise Engineering) dreht sich alles um die Arbeit am Unternehmen.

Was unterscheidet die Arbeit am und im Unternehmen?

Viele Unternehmer neigen dazu, mehr in ihrem Unternehmen zu arbeiten, statt an ihm. Zu viel ihrer Zeit wird von alltäglichen Aufgaben in Anspruch genommen, die eigentlich an jemand anderen delegiert werden sollten. Infolgedessen bleibt ihnen nur wenig Zeit für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung, und ohne diese dringend benötigten Aktivitäten auf höchster Ebene wird das Unternehmen in seinen Wachstumsphasen eher zum Scheitern verurteilt sein. Beim erfolgreichen Enterneering® (=Enterprise Engineering) dreht sich alles um die Arbeit am Unternehmen.

Wir erklären Ihnen, was dahintersteckt und wie Sie vermeiden können, bei der Arbeit an Ihrem Unternehmen in diese Falle zu tappen.

Um einen besseren Eindruck vom Unterschied zwischen der Arbeit in und der Arbeit an Ihrem Unternehmen zu erhalten, finden Sie in der nachstehenden Tabelle einige Beispiele für Aufgaben, die "Arbeit IN Ihrem Unternehmen" und "Arbeit AN Ihrem Unternehmen" darstellen.

Wer führt eigentlich Ihr Unternehmen, während Sie die Arbeit der anderen machen?

Verbringen Sie noch viel Zeit damit, konkrete Aufgaben, Projekte, Kunden oder Aufträge zu bearbeiten, also mit der Arbeit im Unternehmen? Oder überwiegt bei Ihnen die Arbeit am Unternehmen, also an strategischen Partnerschaften, komplexeren Strukturen, zukünftigen Unternehmensorganisationen und vor allem an den weichen Elementen Mensch und Kultur?

Wie erfolgt effektive Arbeit am Unternehmen?

Unternehmer*Innen, welche diese Form der Arbeit am Unternehmen erfolgreich umsetzen betreiben aktives und kein reaktives Enterprise Engineering (=Enterneering®). Erfahren Sie hier mehr über die erfolgreiche Implementierung von Enterneering®