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Wir kennen die unterschiedlichen Phasen des Auf- und Ausbaus von Unternehmen. Man spricht von mindestens drei, manchmal vier oder auch in noch kleinere Schritte zerlegt. In allen Phasenmodellen kommt ein wichtiger Entwicklungsschritt immer vor, nämlich die Wachstums- und oder Skalierungsphase.

Wem der Unterschied zwischen Wachstum und Skalierung oder Hyperwachstum nicht spontan auf der Zunge liegt, hier noch einmal eine kurze Differenzierung an einem allgemeinverständlichen Beispiel. Ich habe aus Gründen der besseren Lesbarkeit auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet und für dieses Beispiel die weibliche Form einer Gründerin gewählt. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter. Das Beispiel: In der Wachstumsphase nach der Gründung einer Bäckerei geht es darum, dass die Bäckermeisterin nicht mehr wie am Anfang selbst die meiste Zeit in der Backstube verbringt, sondern sich verstärkt um die Themen „vor“, „nach“ und „neben“ der Backstube kümmern muss. Sie muss Back- und Fachverkaufspersonal einstellen und einweisen. Sie muss sich mehr um den Einkauf und die Logistik im Betrieb kümmern und sie muss sich dem Kundenerlebnis in ihrem Geschäft noch mehr im Detail widmen. Sie wächst also im „gewöhnlichen“ Rahmen. Wenn sich die Bäckermeisterin nun aber während ihrer Entwicklungsphasen dazu entschließt, mehrere Ladengeschäfte mit zentralisierten Produktions- und Logistikstrukturen aufzubauen, dann ist sie dabei, ihr Geschäft zu skalieren. Durch das Skalieren ist sie in der Lage, exponentielles Wachstum zu erzielen, damit ist das Skalieren im Prinzip eine intensivierte Ausprägung auf dem Weg zu mehr Wachstum. Von Hyperwachstum würden man in diesem Geschäft vermutlich sprechen, wenn unsere Bäckermeisterin Produkte oder eine Marke etabliert, die ohne regionale oder strukturelle bzw. organisatorische Limitierungen vertrieben werden und sein/ihr Geschäft sozusagen Wachstum im industriellen Maßstab erreicht.

Die Führungskräfte in unserem Start-Up stehen jetzt vor der konkreten Herausforderung der Implementierung professioneller Strukturen in Organisation, Management und Führung. Je nach Geschäftsmodell erreichen diese Anforderungen schnell sehr eine hohe Komplexität und eine für noch unerfahrene Akteure nicht selten abschreckende Dimension. Wir sprechen jetzt gern von dem Moment, in dem die Geschäftsleitung sich unbedingt mehr dem Arbeiten "am" Unternehmen widmen muss.

Die erfolgreiche Arbeit „am“ Unternehmen (für uns = Enterprise Engineering) will jedoch gelernt und trainiert sein. Nicht allen Unternehmerpersönlichkeiten ist diese Aufgabe genauso ans Herz gewachsen bzw. in die Wiege gelegt worden wie ihre geschäftsbezogene Begabung oder Kreativität und Innovationsfähigkeit sowie Begeisterung. Nicht selten dominiert auch in langjährig etablierten Unternehmensleitungen sehr stark das Arbeiten „im“ Unternehmen bzw. am Produkt oder am einzelnen Kunden. Das ist weder schlecht noch blamabel, sondern absolut menschlich. Ich habe in meinem Berufsleben erlebt, dass Menschen mit besonders geeigneten Fähigkeiten für die Arbeit „am“ Unternehmen nicht unbedingt die besten Erfinder oder Gründertypen sind. Die braucht es aber meistens, um ein Start-Up überhaupt über die erste Lebensphase zu stemmen. Aber egal, so oder so resultiert aus einer blockierten oder gehemmten Arbeit „am“ Unternehmen mindestens ein erfolgslimitierender Umstand beim Skalieren oder sogar die Verhinderung erfolgreicher Skalierung – ganz zu schweigen von nachhaltigem Hyperwachstum.

Der Bedeutung von professionellem Enterprise Engineering kommt in der Gegenwart noch ein verstärkender Faktor hinzu, nämlich die aktuellen äußeren Faktoren. Zusätzlich zu den vorstehend beschriebenen Umständen erleben wir aktuell zusätzlich externe Einflussfaktoren wie den klimatischen und demografischen Wandel sowie Digitalisierung, Pandemie und jüngst auch noch die Kriegsfolgen in Europa.

Was tun, wenn es an ausreichend praxiserfahrenen Ressourcen und/oder verfügbaren Kapazitäten auf C-Level bzw. in der Unternehmensleitung mangelt? Typischerweise schaffen junge, sich evolutionäre entwickelnde Unternehmen nun klassische C-Level-Ressorts, neben dem Gründerpersonal und suchen sich dafür möglichst erfahrene Personen. In der Vergangenheit galt es hierbei in vielen Fällen ein Hindernis zu meistern, und zwar die Konditionen für einschlägig qualifizierte und berufserfahrene CxO´s aufzubringen und selbst bereits ausreichend Attraktivität auszustrahlen. Momentan tritt zu diesem Hindernis noch die Tatsache, dass der Arbeitskräftemangel längst auf C-Level angekommen ist und jeden Monat mehr CxO´s in den Ruhestand übergehen als nachkommen.

Es gibt auf dem Markt Berater, die sich auf das Sparring und Transformationsmanagement in solchen Situationen spezialisiert haben und wertvolle Wegbegleiter sein können. Manche von ihnen bieten dabei neben der weiter oben beschriebenen klassischen Transformations- und Evolutionsbegleitung auch ein temporäres Sparring als Co-CxO an. Enterneering® befasst sich mit der Definition und Implementierung von geeigneten Veränderungs- bzw. Entwicklungsmaßnahmen, die individuell auf die konkrete Konstellation in Ihrem Unternehmen abgestellt sind. Erfahren Sie in unserem Blog mehr darüber oder finden Sie einen geeigneten Partner als Unterstützung.