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Corporate Culture and Entrepreneurship

Successful entrepreneurs, therefore, will not leave the development of their company’s culture to chance or to the uncontrolled expansion of individual forces within the organisation.

Every company has its own culture, which is shaped by the individual people within the company as well as, to a certain extent, external third parties who interact with the company. The greater the position of power an individual holds, the greater their direct influence on how this culture is put into practice. Power, in this context, refers not only to the decision-making authority or responsibility of an individual person but also to a person’s interpersonal skills in influencing others.

As diverse as employees in a workplace can be, corporate cultures are equally diverse. Not infrequently, these cultures develop imperceptibly, over a period of time, with no collective awareness, as the result of interactions within the company. Just as there are many different cultural manifestations of companies, markets, customers, employees, etc., there are also many different standards and criteria for evaluating corporate culture. It’s not a question of black or white; there is no culture that is all bad or all ‘super-perfect’. In a growing company, as complexity and market penetration increase, one thing that should not be allowed to happen is for the company culture to become imperceptibly engrained without having been subjected to any reflection or evaluation. Once cultural grievances or ‘unfavourable’ cultural conditions become entrenched in a company, any successful change will usually require major effort.

The development of corporate culture is one of the primary tasks of every entrepreneur, and this should be defined jointly by management and employees. Delegating this task to one individual or staff position and then measuring implementation success from ‘above’ or from the ‘side-lines’ cannot, by its very nature, lead to sustainable development. Instructions or concepts from the designated person(s) will only be able to change the corporate culture to a very limited extent. If personal behaviour patterns, real-life values and social interaction among those with influence and decision-making power do not change or ‘improve’, the resulting corporate culture will not truly change either. It has been observed in practice that in situations like this, sub-cultures develop within any teams and areas that don’t fall within any overarching bracket.

Corporate culture is associated with the ways of thinking, behaviour patterns and communication in the company. It is based on a set of values, including trust, equity and satisfaction. Once established, these values allow guidelines and norms to be put in place.

For example, if the company values a good relationship with customers, its established policy may be to always communicate courteously with customers, actively address their needs and always greet them with a smile.

If, instead, value is placed on hard work, then working above and beyond what is expected and a willingness to adjust one’s personal schedule accordingly will certainly be the norm.

The culture that is practiced and experienced within a company is an essential driver for the motivation and retention of employees, for the development of their future performance and for the health of all those who work there. However, corporate culture is also an important factor when it comes to the willingness and ability of employees to successfully implement major changes and innovations.

In fact, neglecting the importance of corporate culture is one of the most frequently cited reasons for the failure of restructuring and development processes. A company’s culture also influences its ability to successfully distribute tasks among people with different social and cultural backgrounds or to optimise recruiting. The culture determines whether discussion and dissent are possible or whether authoritarian rule prevails, whether mistakes are learned from or punished, etc. Having an established culture also reduces the risk of fraud and the cover-ups. What’s more, in the purchasing departments of major companies, examination of specific elements of the supplier company’s culture is part of the decision-making basis or procurement policy, which in turn is a component of the purchasing company’s culture.

Successful entrepreneurs, therefore, will not leave the development of their company’s culture to chance or to the uncontrolled expansion of individual forces within the organisation.

The crucial elements and levels of corporate culture include:

Code of Conduct

A code of conduct is a set of guidelines supported by company leadership that establishes ethical principles and standards of cooperation for all employees. The code sets forth the company's purpose, values and guidelines for behaviour and outlines expectations for both employees and management.

Empowerment

Empowerment involves giving employees more role-dependent authority over work processes, management tasks and aspects of leadership. It emphasises self-reliance and independence and can serve to build greater trust in leadership, encourage employee motivation, lead to greater creativity and improve employee retention.

System of Values

A company’s value system describes the social, interpersonal and economic values that have special significance as well as how the company approaches the topics of work, interpersonal cooperation and the well-being of its employees.

Incentives

Incentives can be objects, items of value, or desired events that spur employees to do more of whatever is being encouraged through the incentive. When used to recognise employees for their performance, it can improve morale, satisfaction and motivation. It can also be a motivating factor in employee retention.

Tolerance

Tolerance is the ability to accept and integrate diversity and people whose thoughts and opinions differ from your own. A company’s success depends on the diversity of its customers and the differing personalities of its employees. The ability to interact with people without prejudice, to challenge and promote them, ensures productive collaboration and the company´s future success.

Transparency

The prerequisites for self-organised work and empowerment are trust and transparency. With the right level of transparency, barriers that would inhibit motivation, performance or innovation are eliminated. When company leadership reflects on the company’s goals and performance and establishes a knowledge culture, companies become more and more successful.

Knowledge

The knowledge possessed within a company represents an asset. The level of this knowledge determines the efficiency and satisfaction of employees. It is at the heart of all decision-making within an organisation. The manner in which the creation, sharing and application of knowledge is managed determines the ability of employees to act and make decisions.

Communication

The purpose of internal communication is to share information that allows employees to perform their jobs well. It keeps them informed and connected. The aim is to provide an effective flow of information within the company. Successful internal communication nurtures company culture and cultivates employee dedication.

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Low Involvement = Low Engagement

Successfully starting and running a business also means, in most cases, successfully dealing with people. These can be the people who work within the company or those who interact with the company externally. Involvement plays a central role in dealing with these people. Entrepreneurs should know their most important stakeholders and, optimally, also take an active approach to the involvement of these groups.

Successfully starting and running a business also means, in most cases, successfully dealing with people. These can be the people who work within the company or those who interact with the company externally. These different groups of people are typically also called stakeholders. The most relevant stakeholders are most likely employees, customers, suppliers and creditors, as well as shareholders.

Involvement plays a central role in dealing with all stakeholders. Entrepreneurs should know their most important stakeholders and, optimally, also take an active approach to the involvement of these groups.

Involvement is equated with engagement in many companies and professional articles. If one takes a closer look and wants to focus more on the activities of the company, a separate consideration makes a little more sense. Involvement is a form of participation that encourages active involvement and refers to the involvement of one or more individuals. Therefore, when we speak of involvement, we are referring to the activities, measures, and conditions that a company must take or create to generate a high level of commitment from customers or employees. Engagement, as a form of personal involvement or commitment, is therefore the result of involvement.

Involvement is the degree to which an individual or group is willing to engage with a particular issue or environment. In the professional world, a distinction is often made between high involvement and low involvement. Involvement is a component of human interaction that needs to be understood as thoroughly as possible and, ideally, used in a targeted way.

Companies usually want to ensure that certain people are willing to engage particularly intensively and persistently with a topic, a product, or the company itself. Sometimes, companies are also urged to interact with stakeholders. These can include trade unions and authorities, as well as banks and interest groups. In these cases, it is also useful to be aware of and employ the fundamentals and mechanisms of involvement.

Basically, we can talk about two forms of involvement:

‘Personal involvement’ is based on the individual inclinations and values of a person or a group of people. It automatically develops when people's basic needs or interests line up with the company, its culture and its products. Personal Involvement, therefore, is usually characterised by a long-term and sustained interest.

‘Situational involvement’, on the other hand, arises when people's needs and interests line up with individual topics, products, or activities of a company on a temporary basis or in phases, depending on their own life situations.

It is important to understand that, depending upon the degree of complexity, involvement can also develop or diminish even in the absence of active involvement management. This may lead to positive situations for the company, but it does not necessarily do so. It can also lead to very disadvantageous situations. Involvement, therefore, is something entrepreneurs should not leave to chance when it comes to their most important stakeholders.

The benefits of active involvement strongly depend on which stakeholders are involved. Employees can be tied more closely to the company or to individual projects through active involvement. This usually leads them to take a greater interest in their own work and the benefits or success of their own work. This in turn leads to increased motivation, further growth and willingness to perform. With customer groups, active involvement can also lead to an increase in customer loyalty, demand and willingness to buy. But even with stakeholders who are less closely tied to the company, targeted involvement can lead to positive communication and decisions, such as in intentionally partnership-based collaborations with works councils or banks.

In this digital age of overstimulation and information overload, it is not very useful to simply reach out to stakeholders frequently, using every communication tool in the company arsenal. Despite the high flow of information, people are very capable of selection. It is precisely at times like these that humans continue to develop these skills. They filter messages according to individual patterns – and what is crucial in this filtering is the type of involvement involved.

The basic rules of interaction with stakeholders in the two categories of high and low involvement can be outlined as follows:

Employee Involvement

It is not enough to find and hire the best talent and then send those people to training. For employees to use their talents properly and realise their full potential, they must have a lasting intrinsic interest in the company or in what they themselves are doing. This interest comes from involvement. And, depending on the personality structure of the individual, employees can also be divided into categories of high and low involvement. To achieve optimal motivation, retention and performance, it is important to involve employees in important areas of the company and to create a positive culture.

Employee involvement means that employees are able to become personally involved in helping their company fulfil its mission and achieve its strategic goals. They can contribute their own ideas, expertise and individual approaches to the tasks at hand.

Employee involvement refers primarily to the work structures and processes that enable employees to systematically influence planning, preparations and decisions that affect their own work. It is therefore primarily a matter of having influence and helping to shape processes, and less about fundamental strategic decisions. Employees need to know about and understand these decisions in the first place to be able to develop their own involvement.

To enable successful involvement, employees should be allowed to participate in process-related decisions. They must have the appropriate skills and authority to do so, and there must be sufficient interaction as well as incentives to participate.

Elements of Employee Involvement

What steps do companies need to take to keep employee engagement high? Some companies still believe that offering as many material amenities as possible, such as fresh fruit every day, barista specialities, fitness classes, and company bikes with trendy event formats and cool organisational names, will lead to sustained high engagement. However, in Enterneering®, the answer is clear: successful companies are those that understand the elements of Enterneering® and have implemented them in their organisation appropriately. Therefore, no additional methods, approaches, or exercises are needed to successfully address the topic of involvement or engagement. In a way, positive engagement among employees and customers alike is one of the direct results of Enterneering®. The following elements have a direct effect on engagement:

Transparency

Communication

System of Values

Philosophy

Purpose

Incentives

Effective companies around the world understand the importance of employee involvement at all levels of the company. Some common elements are:

Participation in continuous improvement teams

Participation in quality workshops, quality control circles

Self-organised (agile) ways of working

Open dialogue on work management issues, workplace design

Interactive dialogue on strategy and its implementation progress

Creative freedom and workshops alongside day-to-day business

Regular, authentic meetings and workshops with management

Finally, there is another characteristic that lies in the behaviour of those with special responsibility in the company: authenticity. Only those companies in which the top management authentically and credibly exemplifies and demands the elements of Enterneering® will have lasting and thus sustainable success in the commitment of their employees, and presumably, their customers as well.

Note to entrepreneurs and intrapreneurs on the practical application of this: With a far-reaching involvement approach, care should always be taken that employees are not put in situations where they may act beyond the limits of their own abilities and competencies. If employees are involved in deliberation and decision-making processes for which they do not have adequate qualifications, experience and competence, unwanted stress situations can quickly arise. Last but not least, in cases where this occurs, approaches or decisions developed from within the staff are subsequently relativised or changed by other people who are ultimately responsible for them. This quickly leads to frustration on all sides and works against the actual goal of involvement. Involvement should not be confused with grassroots democracy. In the end, business decisions and approaches are the personal responsibility of management and owners. Involvement must not lead to this becoming a subject of negotiation.

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Low Involvement = Low Engagement

Ein Unternehmen erfolgreich zu entwickeln und zu betreiben, bedeutet in den meisten Fällen, sich erfolgreich mit Menschen auseinanderzusetzen. Dies können Menschen sein, die im Unternehmen tätig sind oder von außen mit dem Unternehmen interagieren. Im Umgang mit diesen Menschen spielt das Involvement eine zentrale Rolle. Unternehmer:Innen sollten ihre wichtigsten Stakeholder kennen und bestenfalls einen aktiven Ansatz für das Involvement dieser Gruppen haben.

Ein Unternehmen erfolgreich zu entwickeln und zu betreiben, bedeutet in den meisten Fällen, sich erfolgreich mit Menschen auseinanderzusetzen. Dies können Menschen sein, die im Unternehmen tätig sind oder von außen mit dem Unternehmen interagieren. Im Allgemeinen werden diese verschiedenen Menschengruppen auch als Stakeholder bezeichnet. Die wohl am häufigsten relevanten Stakeholder sind Mitarbeiter, Kunden, Lieferanten und Gläubiger sowie Gesellschafter.

Im Umgang mit allen Stakeholdern spielt das Involvement eine zentrale Rolle. Unternehmer:Innen sollten ihre wichtigsten Stakeholder kennen und bestenfalls einen aktiven Ansatz für das Involvement dieser Gruppen haben.

Involvement wird in vielen Unternehmen und Fachbeiträgen mit Engagement gleichgesetzt. Wenn man es etwas genauer nimmt und stärker auf die Aktivitäten des Unternehmens eingehen möchte, macht eine getrennte Betrachtung etwas mehr Sinn. Involvement ist eine zum aktiven Mitmachen anregende Form der Beteiligung und bezieht sich auf die Einbeziehung einer oder mehrerer Personen. Unter Involvement verstehen wir also die Aktivitäten, Maßnahmen, Bedingungen, welche ein Unternehmen ergreifen oder schaffen muss, um ein hohes Engagement von Kunden oder Mitarbeitern zu erzeugen. Das Engagement, als Form der persönlichen Einbringung oder Verpflichtung, ist demnach das Resultat von Involvement.

Als Involvement betrachten wir den Grad der Bereitschaft eines Menschen bzw. einer Gruppe, sich mit einem bestimmten Thema oder Umfeld zu beschäftigen. In der Fachwelt wird hier oft zwischen dem High Involvement und dem Low Involvement unterschieden. Beim Involvement handelt es sich also um eine menschliche Komponente der Interaktion, die es möglichst gut zu verstehen und idealerweise gezielt zu bedienen gilt.

Unternehmen wollen in der Regel erreichen, dass bestimmte Menschen bereit sind, sich besonders intensiv und ausdauernd mit einem Thema, Produkt oder dem Unternehmen selbst beschäftigen. Manchmal werden Unternehmen auch zur Interaktion mit Stakeholdern gedrängt. Das können Gewerkschaften oder Behörden sowie Banken und Interessenvertretungen sein. In diesen Fällen ist es ebenfalls nützlich, die Grundlagen und Mechanismen des Involvements zu kennen und einzusetzen.

Grundsätzlich lassen sich die zwei folgenden Formen des Involvements beschreiben:

Das Persönliche Involvement basiert auf den individuellen Neigungen und Werten eines Menschen oder einer Gruppe von Menschen. Es entsteht immer dann, wenn die Grundbedürfnisse oder Interessen von Menschen zum Unternehmen, seiner Kultur und seinen Produkten passen. Persönliches Involvement ist daher in der Regel von einem langfristigen und anhaltenden Interesse geprägt.

Das Situative Involvement entsteht dagegen, wenn Bedürfnisse und Interesse von Menschen in Abhängigkeit von ihrer eigenen Lebenssituation temporär oder phasenweise zu einzelnen Themen, Produkten oder Aktivitäten eines Unternehmens passen.

Es ist wichtig zu verstehen, dass Involvement auch ohne ein aktives Involvement Management je nach Komplexität entsteht oder auch ausbleibt bzw. nachlässt. Das kann zu positiven Konstellationen für das Unternehmen führen, muss es aber nicht. Es kann auch zu sehr nachteiligen Situationen führen. Involvement ist also ein Thema, welches Unternehmer:Innen bei ihren wichtigsten Stakeholdern nicht dem Zufall überlassen sollten.

Der Nutzen von aktivem Involvement hängt stark davon ab, um welche Stakeholder es geht. Mitarbeiter:Innen können über aktives Involvement enger an das Unternehmen oder einzelne Projekte gebunden werden. Das führt in der Regel zu größerem Interesse an der eigenen Arbeit und dem Nutzen bzw. Erfolg der eigenen Arbeit. Dies wiederum führt zu gesteigerter Motivation, Weiterentwicklung und Leistungsbereitschaft. Bei Kundengruppen kann ein aktives Involvement ebenfalls zur Steigerung der Kundenbindung, Nachfrage und Kaufbereitschaft führen. Aber auch bei Stakeholdern, die weniger eng an das Unternehmen gebunden sind, kann ein gezieltes Involvement zu gewünschten Kommunikationsergebnissen und Entscheidungen führen, wie zum Beispiel bei einer bewusst partnerschaftlichen Zusammenarbeit mit Betriebsräten oder Banken.

Im digitalen Zeitalter der Reizübersteuerung und des Informationsüberflusses ist es wenig nützlich, sie einfach nur oft genug mit allen im Unternehmen verfügbaren Kommunikationsmitteln an seine Stakeholder zu wenden. Trotz des hohen Informationsflusses sind die Menschen sehr wohl in der Lage, zu selektieren. Der Mensch entwickelt gerade in diesen Zeiten solche Fähigkeiten weiter. Er filtert Botschaften nach individuellen Mustern und entscheidend bei dieser Filterung ist die Art und Weise des Involvements.

Die Grundregeln der Interaktion mit Stakeholdern der beiden Kategorien High und Low Involvement lassen sich schematisch wie folgt darstellen:

Mitarbeiter Involvement

Es ist längst nicht ausreichend, die besten Talente zu finden und einzustellen sowie anschließend durch Trainings zu schicken. Damit Mitarbeiter:Innen ihre Talente richtig einsetzen können und ihr gesamtes Leistungsvermögen ausschöpfen, müssen sie ein dauerhaftes intrinsisches Interesse am Unternehmen oder an dem, was sie tun, haben. Dieses Interesse entsteht durch Involvement. Und je nach Persönlichkeitsstruktur des einzelnen Menschen können auch Mitarbeiter:Innen in High und Low Involvement unterteilt werden. Um eine optimale Motivation, Bindung und Leistungsfähigkeit herzustellen, ist es wichtig, die Belegschaft in wichtige Unternehmensbereiche einzubeziehen und eine positive Kultur zu schaffen.

Mitarbeiter Involvement bedeutet, dass sich Mitarbeiter:Innen persönlich einbringen könne, um ihrem Unternehmen zu helfen, seine Mission zu erfüllen und die strategischen Ziele zu erreichen. Sie können dabei ihre eigenen Ideen, ihre Expertise und ihre individuellen Lösungsansätze zur Aufgabenbewältigung einbringen.

Mitarbeiter Involvement bezieht sich in erster Linie auf die Arbeitsstrukturen und Prozesse, die es Mitarbeitern ermöglichen, systematisch Einfluss auf Planungen, Vorbereitungen und Entscheidungen zu nehmen, die ihre eigene Arbeit betreffen. Es geht also vordergründig um die eigene Einflussnahme und Mitgestaltung bei der Ausführung und weniger um die strategischen Grundsatzentscheidungen. Diese müssen Mitarbeiter:Innen in erster Linie kennen und verstehen, um eigenes Involvement zu entwickeln.

Um erfolgreiches Involvement zu ermöglichen, sollten Mitarbeiter:Innen an vorgangsbezogenen Entscheidungen mitwirken können. Sie müssen hierfür über die entsprechenden Skills und Befugnisse verfügen und es muss ausreichend Interaktionen und Anreize zur Teilnahme vorhanden sein.

Elemente für Mitarbeiter Involvement

Was müssen Unternehmen tun, um das Engagement ihrer Belegschaft hochzuhalten? In manchen Unternehmen herrscht immer noch die Vorstellung, dass die Kombination möglichst vieler materieller Annehmlichkeiten, wie täglich zum Beispiel frisches Obst, Barista Spezialitäten, Fitnesskurse, Jobräder mit trendigen Eventformaten und coolen Organisationsbezeichnungen zu einem nachhaltig hohen Engagement führen. Innerhalb des Enterneering® ist die Antwort klar. Erfolgreich sind die Unternehmen, welche die Elemente des Enterneering® kennen und in einer geeigneten Art und Weise in ihrer Organisation verankert haben. Es bedarf also keiner zusätzlichen Methoden, Ansätze oder Übungen, um sich erfolgreich mit dem Thema Involvement bzw. Engagement auseinanderzusetzen. Ein positives Engagement bei Mitarbeitern und Kunden gleichermaßen ist sozusagen eines der direkten Ergebnisse aus dem Enterneering®. Insbesondere die nachfolgend genannten Elemente wirken unmittelbar auf das Engagement:

Transparency

Communication

System of Values

Philosophy

Purpose

Incentives

Effektive Unternehmen auf der ganzen Welt verstehen die Bedeutung von Mitarbeiter Involvement auf allen Arbeitsebenen. Einige häufig vorkommende Elemente sind:

Teilnahme an kontinuierlichen Verbesserungsteams

Beteiligung an Qualitätsworkshops, Qualitätskontrollkreise

Selbstorganisierte (agile) Arbeitsformen

Offener Dialog über Themen des Arbeitsmanagements, Arbeitsplatzgestaltung

Interaktive Dialoge über die Strategie und deren Umsetzungsfortschritt

Kreative Freiräume und Workshops neben dem Tagesgeschäft

Regelmäßige und authentische Meetings und Workshops mit der Unternehmensleitung

Letztlich kommt noch ein Merkmal hinzu, welches im Verhalten der Menschen mit besonderer Verantwortung im Unternehmen liegt: Authentizität. Nur die Unternehmen, in denen insbesondere die Unternehmensspitze die Elemente des Enterneering® authentisch und glaubhaft vorlebt und einfordert, werden dauerhaften und damit nachhaltigen Erfolg beim Engagement ihrer Mitarbeiter:Innen und vermutlich auch ihrer Kunden haben.

Hinweis zur praktischen Anwendung für Unternehmer:Innen: Bei einem sehr weitreichenden Involvement Ansatz sollte immer darauf geachtet werden, dass Mitarbeiter:Innen nicht in Situationen gebracht werden, in denen sie über ihre Grenzen der eigenen Fähigkeiten und Kompetenzen hinaus agieren. Werden Mitarbeite:Innenr in Abwägungs- und Entscheidungsfindungsprozesse eingebunden, für die sie keine ausreichende Qualifikation, Erfahrung und innerbetriebliche Kompetenz mitbringen, entstehen schnell ungewollte Stresssituationen. Nicht zuletzt werden in solchen Fällen aus dem Kreis der Belegschaft heraus entwickelte Ansätze oder Entscheidungen von anderen Personen, welche ursächlich dafür verantwortlich sind, wieder relativiert oder geändert. Das führt rasch zu Frust auf allen Seiten und wirkt dem eigentlichen Ziel des Involvements entgegen. Auf keinen Fall sollte Involvement mit Basisdemokratie verwechselt werden. Am Ende liegen unternehmerische Entscheidungen und Ansätze in der persönlichen Verantwortung der Unternehmensleitung und der Eigentümer. Involvement darf nicht dazu führen, das dies zum Verhandlungsgegenstand wird.

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It’s time to scale

We all know the different phases involved in building and expanding companies. It is said there are at least three, sometimes four, sometimes even broken down further into smaller steps. In all phase models, however, one important development step is always included: the growth and/or scaling phase.

If the difference between growth and scaling or hypergrowth is not immediately apparent, here is a brief differentiation, using an easy-to-understand example: In the growth phase following the founding of a bakery, the master baker now no longer spends most of her time in the bakery itself, as she did in the beginning, but must increasingly take care of the issues that arise ‘before’, ‘after’ and ‘adjacent to’ the actual bakery operations. She must recruit and train baking and specialist sales staff. She must handle more of the business’ purchasing and logistics tasks, and she must devote more detailed attention to the customer experience in her shop. So, her company is undergoing ‘conventional’ growth. However, if the master baker were now to decide during this development phase to set up several retail shops with centralised production and logistics structures, she would then be in the process of scaling her business. By scaling, she would be able to achieve exponential growth, so scaling is essentially an intensified form of growth. In our example, if the master baker were to establish products or a brand that were distributed with no regional or structural/organisational limitations and the business were to grow on an industrial scale, we would likely term this ‘hypergrowth’.

The leadership of our start-up is now faced with the concrete challenge of implementing professional structures in the areas of organisation, management, and leadership. Depending on the business model, these requirements can quickly reach a very high level of complexity and take on a dimension that is often quite daunting for anyone who is still inexperienced. This is when we advise management that the moment has come when they must absolutely devote more time to work ‘on’ the company.

Successful work ‘on’ the enterprise (which we refer to as ‘enterprise engineering’) must, however, be learned and practised. No matter how much business-related talent or creativity, capacity for innovation or enthusiasm an entrepreneur may have, not everyone has the inborn ability or heart for this task. It is not uncommon for the activities of long-established company management to be dominated by work ‘in’ the company: on the product or on the individual customer. This is neither bad nor embarrassing, but simply human. In my professional life, experience has shown that people with skills that are particularly suitable for work ‘on’ the company are not necessarily the best inventors or founders. But they are usually needed to help get a start-up through the first phase of its life. Either way, however, blocked or insufficient work ‘on’ the enterprise results in at least one success-limiting factor in the scaling process and may even prevent successful scaling – not to mention sustainable hypergrowth.

The importance of professional enterprise engineering is presently underscored by prevailing external factors. In addition to the aspects described above, we are currently experiencing external factors that include climate and demographic change as well as digitalisation, pandemics and, most recently, the consequences of war in Europe.

What can be done if there is a lack of sufficiently experienced individuals and/or available capacities at the C-level or in company management? Typically, alongside the founders, young, evolutionarily developing companies now create classic C-level departments and search out the most experienced people possible for this. In the past, there was one fairly common obstacle that had to be overcome, which was to establish the right conditions for attracting suitably qualified and professionally experienced CxOs and to be already broadcasting the firm’s attractiveness. These days, this obstacle is compounded by the fact that the labour shortage has long since reached the C-level, and more CxOs are retiring every month than are coming on board.

There are consultants on the market who specialise in sparring and transformation management in such situations, and they can provide valuable support. Some of them offer temporary sparring services as a Co-CxO in addition to the classic transformation and evolution support services described above. Enterneering® helps in defining and implementing appropriate change or development measures individually tailored to the specific constellation of your company. Learn more about it in our blog or find a suitable partner to support you.

Damit Wachstum nicht zur Bedrohung wird.

Unzählige Unternehmen verfolgen eine klare Wachstumsstrategie und dennoch sollen nach dem Wirtschaftsprofessor Larry E. Greiner in den meisten Fällen alle Wachstumsperioden in einer Führungskrise enden. Was dahinter steckt und was wir über uns selbst wissen sollten, um als Unternehmer*In möglichst erfolgreiches Wachstum zu meistern, wird in diesem Beitrag am Beispiel erläutert.

Wachsende Organisationen durchlaufen mehrere Phasen der Entwicklung, die alle in einer Führungskrise enden.

Im Harvard Business manager 3/1982 beschreibt der Ökonom Larry E. Greiner, wie Führungskräfte in jeder Phase die richtigen Maßnahmen einleiten, um Wachstumskrisen zu verhindern.

Der Autor des vorliegenden Beitrags entschuldigt sich bei den Lesern dafür, dass hier kein positives Musterbeispiel ausgewählt wurde. Ich bin davon überzeugt, dass die Bedeutung und Praxisrelevanz an diesem durchaus repräsentativen Beispiel eingängiger und nachhaltiger zu vermitteln ist. Hinzu kommt der Umstand, dass bei einem Beispiel, bei welchem bestimmte Entwicklungen durch pro-aktive Unternehmensführung vermieden oder stark gedämpft werden, einige der Verläufe nicht mehr auftreten und folglich hier nicht im Kontext zu erklären wären.

In zahlreichen Veröffentlichungen wird auf die unterschiedlichen Phasen des Wachstums eines Unternehmens eingegangen. Im Prinzip ist es irrelevant, in wie viele Schritte man diesen Zyklus unterteilt. Wichtig ist, jede dieser Phasen hat ihre eigenen Ausprägungen. Und da wir Menschen uns in unseren genetischen Grundeigenschaften so ähneln, gibt es offensichtlich eine auffallend große Schnittmenge immer wieder ähnlich ablaufender Verhaltensmuster im Unternehmertum. Hinzu kommen bestimmte Zwänge, die sich in den einzelnen Phasen fast naturgemäß einstellen. Im nachfolgenden Beitrag wird versucht, diese Phasen und einige der gängigsten Effekte ohne jeglichen Anspruch auf Vollständigkeit oder wissenschaftliche Exzellenz an einem Praxisbeispiel zu beschreiben und zu verdeutlich.

Gründung – Start-Up

Frau E. ist promovierte Spezialistin in einem erklärungsbedürftigen Technologieumfeld. Sie hat eine innovative Geschäftsidee. Sie ist hoch motiviert und absolut davon überzeugt, ein nachhaltig wettbewerbsfähiges Produkt anbieten zu können. Sie hat ein überzeugendes Konzept, bekommt eine Finanzierung und kann unter ihren ehemaligen Kommilitonen zwei Mitstreiter akquirieren – das Gründerteam steht. Das Team beginnt mit seinem Start-Up. Jeder der drei kennt die Geschäftsidee auswendig und glaubt fest an den Erfolg. Das kleine Team ist in dieser Phase die tragende Säule und Frau E. die wichtigste Mitarbeiterin. Sie sind also Entwicklung, Vertrieb, Fertigung, Logistik, Administration etc. in Personalunion.

Mit dieser guten Ausgangsbasis und einem kleinen, aber funktionierenden Netzwerk an Kontakten läuft das Geschäft rasch an. Das kleine Team überzeugt persönlich und mit viel Zeitaufwand jeden seiner Kunden. Mit einigen kleineren Rückschlägen läuft das Geschäft mit seinen ersten Aufträgen und entwickelt sich stetig weiter. Das Team arbeitet rund um die Uhr im Start-Up und schließlich wird das hohe Engagement auch vom Markt honoriert und die Nachfrage steigt euphorisierend an.

Auf dem Höhepunkt dieser Phase kann das junge Unternehmen belastbare Kundenbeziehungen vorweisen und hat bereits zahlreiches positives Marktfeedback erhalten. Die in dieser Phase gegenüber dem Kunden versprochene Qualität wird erreicht und die persönlichen Geschäftsbeziehungen sind ausgereift. Für den Eintritt in die folgenden Phasen gilt es in der Regel noch, den steigenden Finanzierungsbedarf abzusichern.

Das junge Team feiert seine Erfolge und motiviert sich gegenseitig zu weiteren persönlichen Höchstleistungen. Der Umsatz steigt erstmals und es wird klar, dass zusätzliche Mitarbeiter eingestellt werden müssen. Diese sind im ursprünglichen Businessplan auch vorgesehen. Jetzt ist der Bedarf aber unerwartet größer und die gewünschten Kandidatenprofile nicht gerade preiswert verfügbar. Das Unternehmen macht bezüglich der Anforderungen Abstriche und stellt einige Personen zu insgesamt noch recht günstigen Konditionen ein. Die neuen Mitarbeiter*Innen werden persönlich eingearbeitet und in das kleine und gut überschaubare Team integriert. Auch jetzt kennen alle Beschäftigten immer noch fast alle Vorgänge und Abläufe des Unternehmens. Die eigene Rolle und Bedeutung sowie die der anderen sind transparent und bestens bekannt. Die Motivation ist unverändert hoch und das Team freut sich über jeden neuen Auftrag. Erfolge und Misserfolge werden gemeinsam offen geteilt. Es werden die ersten Erträge erwirtschaftet und der Businessplan funktioniert. Frau E. ist zu Recht sehr stolz und fühlt sich mit ihrem Ansatz rundum bestätigt.

Reife – Wachstum I

Es sind nun bereits die Anlaufmonate nach der Gründung vergangen und das Unternehmen befindet sich nach eigenem Ermessen mitten in der Wachstumsphase. Bisher hat sich weder Frau E. noch ihr Gründerteam intensiv bzw. planerisch mit strukturellen oder organisatorischen Themen befasst, wie sie es zum Beispiel aus „älteren“ Unternehmen bei ihren Kunden gehört oder beobachtet haben. Auf der Basis des bisher gut funktionierenden Rahmens werden nun weitere Mitarbeiter eingestellt. Es kommt allerdings erstmals Besetzungsdruck dazu, da eine deutliche Zunahme des Bedarfs an helfenden Händen zu verzeichnen ist.

Die angestiegene Mitarbeiteranzahl führt zu ersten Unebenheiten im Betriebsablauf. Die Kommunikationswege werden komplexer und die bisher gelebten Informationsflüsse sind immer wieder gestört. Die Unternehmensführung intensiviert die Kommunikation und führt regelmäßige Meetings und Events mit allen Mitarbeitern ein. Keine der im Unternehmen tätigen Personen verfügt über eine ausreichende Kapazität für klassische Führungsarbeit. Dieses Defizit wird allerdings gut durch eine ausgesprochen familiäre und kommunikative Zusammenarbeit ausgeglichen. Das funktioniert am Ende der Woche immer gut und es dominieren die Euphorie und Motivation. Daraus resultiert jetzt ein nachvollziehbarerweise gesteigertes Selbstbewusstsein. Die Unternehmensführung wird mutiger, traut ihrer kleinen Organisation viel mehr zu und geht nun auch selbstsicherer in Einstellungsverfahren neuer Mitarbeiter. Die Organisation braucht personelle Ressourcen und so gehen hin und wieder die Quantität und der Preis vor Qualität. Damit nimmt das Unternehmen bewusst oder unbewusst die Reduktion der stellenbezogenen Performance und Belastbarkeit in Kauf. Über den Unterschied zwischen einer ausreichend qualifizierten helfenden Hand und einem erfahrenen und gut qualifizierten Mitarbeiterprofil mit echtem Bereicherungsfaktor für das Unternehmen wird zu diesem Zeitpunkt nicht konsequent genug nachgedacht – man kann sich ja immer alles irgendwie „aneignen“ und außerdem muss auf die Kosten geachtet werden.

Längst ist der Punkt überschritten, an dem das Gründerteam alles selbst machen kann. Dem Rest der Belegschaft mangelt es aber an der vergleichbaren Erfahrung und Expertise. Damit verliert das Unternehmen erstmals an Gesamtkompetenz bei wichtigen Tätigkeiten. Erste Mängel und Fehler treten auf, die sich teilweise bis zum Kunden durchschlagen. Die weiter gestiegene Mitarbeiteranzahl und Komplexität der Prozesse verlangen nach einer bisher so nicht praktizierten Strukturierung und Führung. Wie sich herausstellt ist die jetzt notwendige Form der Führungsarbeit aber nicht unbedingt die Stärke von Frau E. und auch der Rest des Gründerteams muss sich erst damit anfreunden.

Es dominiert der Handlungsdruck für das Gründerteam gegenüber den Kunden und bei der täglichen Koordination von Projekten sowie Störungen. Das Gründerteam reagiert darauf mit dem bisher gelebten Aktionismus. Während der turbulenten und aufregenden Anfangszeit wurde der Bedarf nach einem geeigneten Reporting mit den einschlägigsten Kennzahlen immer wieder hinter wichtigen Aufträgen oder Vorgängen angestellt. Im Management dominiert das Bauchgefühl als der beste Gradmesser für die Performance des Unternehmens.

Wachstum II

Während der letzten Monate haben die Kundenaufträge nochmals kräftig zugelegt. Es gibt immer noch jede Woche neue größere Vertriebserfolge zu feiern und es besteht aktuell kein Zweifel an einem positiven Betriebsergebnis. Doch die zunehmende Unternehmensgröße schwächt die Treffsicherheit des bisher noch gut funktionierenden Bauchgefühls, welches sich immer wieder von den realen Zahlen entfernt. Davor warnt im Moment noch niemand, weil im Finanzwesen bisher an einem zeitgemäßen Controlling zugunsten einer zusätzlichen Entwicklerstelle gespart wurde. Auch aus dem Gründerteam werden die Anforderungen an ein qualifiziertes Reporting nicht höher, weil keiner der Akteure dieses Instrument in früheren Jobs intensiv kennen- und vor allem schätzen gelernt hat. Außerdem wurde im Finanzteam bisher auf die Einstellung einer erfahrenen Managementressource verzichtet, da die Zusammenarbeit zwischen der Buchhaltung und dem Steuerbüro gut funktioniert und auch die Funktionalitäten eines klassischen ERP-Systems geschickt mit günstigeren Boardmitteln abgebildet werden konnten.

Wachstum III – Überhitzung

Der Umsatz und die Mitarbeiterzahl des Unternehmens von Frau E. wachsen stetig weiter. Es ist nicht mehr vergleichbar mit dem Start-Up in den ersten Jahren. Frau E. stellt fest, dass sie erstmals neue Mitarbeiter nicht mehr persönlich kennt. In der Belegschaft haben sich Personengruppen von Gleichgesinnten gebildet und es „menschelt” immer wieder. Mitarbeiter der Anfangszeit stellen erstmals fest, dass die familiäre Aufbruchsstimmung irgendwie verflogen ist. Es beginnt der Dialog über die erlebten Veränderungen und deren Erscheinungsbilder, während die wachstumsbedingten strukturellen und organisatorischen Herausforderungen unverändert sind. Die innerhalb der Teams überwiegend geforderte Lösung für die aktuellen Herausforderungen ist die Einstellung weiterer Mitarbeiter*Innen.

Sowohl das Onboarding als auch die Einarbeitung des neuen Personals wird immer noch sehr situativ und durch persönliche Leidenschaft bestimmt. Es läuft aber nicht mehr so gut wie vor einiger Zeit, da Mitarbeiter*Innen intern gewechselt sind, sich die Aufgabenverteilungen geändert hat und die ersten Personen mit Anfangswissen aus dem Unternehmen ausgeschieden sind. Die Rufe nach einer besseren Führung und mehr Struktur werden jetzt noch lauter. Es häufen sich eskalierende Situationen zwischen Mitarbeitern und Führungskräften. Auch für Dritte wird nun erkennbar, dass einige der Führungspositionen mit in Führungsthemen eigentlich zu unerfahrenen Personen besetzt wurden. Auch unser Gründerteam um Frau E. hat in diesem Bereich bisher wenig Zeit zur individuellen Weiterentwicklung investiert. Einige stellen fest, dass sie eigentlich keinen Spaß an der Lösung von auftretenden Eskalationen dieser Art haben und sich bevorzugt den handfesten Herausforderungen im Geschäft bzw. beim Kunden widmen.

Trotz aller aufkommenden internen Reibungsverluste steigt der Umsatz weiter an. Daraus erwächst in der Unternehmensführung im Moment die Überzeugung, dass die aktuell auftretenden anstrengenden Erscheinungen bestimmt die üblichen Wachstumsschmerzen von erfolgreichen Unternehmen sind. Damit ist auch klar, dass die aktuelle Situation nun mit mindestens der bisher gelebten Tatkraft zu bewältigen ist. Einige Personen im Managementteam überkommt sogar der Übermut und interne Beobachter äußern erstmals den Eindruck, dass das Management teilweise die Bodenhaftung verliert.

Im Finanzwesen wurden zwischenzeitlich zwar zwei neue Buchhalter*Innen eingestellt, ohne jedoch das Controlling aufzubauen. Damit existiert auch kein funktionierendes oder ernstgenommenes Frühwarn- bzw. Risikomanagement. Bestimmte Zusammenhänge hinsichtlich Ursache-Wirkung haben damit kaum eine Chance, in das Bewusstsein der Unternehmensführung einzudringen.

Erste Kundenaufträge fallen aus, was aber insgesamt nicht zu einem Umsatzrückgang führt. Auch die steigende Fehlerquote mit immer häufigeren direkten Auswirkungen beim Kunden wirkt noch nicht ausreichend alarmierend.

In der gleichen Zeit freut sich das Management über die großartigen Umsatzsteigerungen und das positive Betriebsergebnis. Über die Entwicklung der Rendite- und Performancekennzahlen wird wenig bis gar nicht gesprochen, da es immer noch kein aussagefähiges KPI-Reporting gibt. Aus dem Umstand, dass der Umsatz unentwegt steigt, zieht das Gründerteam einen fatalen Rückschluss: Das Unternehmen kommt gut am Markt an, sonst würden die Kundenaufträge ja nicht zunehmen.

Mit dieser Einschätzung versucht das Management sich weiter in geübtem Aktionismus. Einzelbrände werden beherzt gelöscht, wachsendes Arbeitsaufkommen wird weiter durch zusätzliches Personal kompensiert. Tiefgreifende und mit größeren Investitionen verbundene strukturelle und organisatorische Maßnahmen bleiben entweder aus oder werden auf ein unangemessen geringes Maß reduziert.

Wachstumsschaden

Nachdem der Umsatz über die gesamte Zeit stetig gestiegen ist, hat längst die Stagnation der Rendite begonnen. In Teilbereichen nehmen die Verlustgeschäfte zu. Gegenüber den Kunden sind die Zuverlässigkeit und die Qualität auf dem Abschwung und die Kundenzufriedenheit ist bei Umfragen erstmals gesunken. Durch den anhaltenden Boom auf der Umsatzseite ist nach wie vor Liquidität vorhanden und die Unternehmensführung schwankt zwischen den störungsbedingten Ad-hoc Maßnahmen und der gewollten Erfolgsgeschichte.

Von hier an hängt der Ausgang unseres Beispiels sehrt stark vom Bewusstsein und der Fähigkeit zur Veränderung innerhalb der Unternehmensführung ab. Verliert Frau E. und ihr Führungsteam den Kontakt zur Realität und den relevanten Stakeholdern zeigen alle Zeichen auf einen Problemfall.

Nach dem Verlauf der oben beschriebenen Entwicklung stellt sich die Frage, ob Frau E. und ihre Belegschaft die Kraft und die Fähigkeiten haben, notwendige und schmerzhafte Veränderungs- und Strukturierungsmaßnahmen in Gang zu setzen. Ebenfalls offen ist die Frage nach der Finanzierung dieser Maßnahmen und nach der geeigneten Story gegenüber Investoren, Kunden und Gläubigern. Gelingen diese Maßnahmen nicht, so stehen alle Zeichen auf die finale Phase im hier beschriebenen Wachstumsmodell.

Wachstumscrash

Im vorliegenden Beispiel hat es Frau E. versäumt, den sehr hohen innerbetrieblichen Druck für notwendige Umbaumaßnahmen zu nutzen. In den letzten Monaten hat sie sich zudem mit einigen Personen im Führungsteam überworfen. Ihre Entschlossenheit und ihre Freude am Aufbau des Unternehmens sind beeinträchtigt. In einigen Bereichen haben Unsicherheit und Orientierungslosigkeit zugenommen. Um den Unternehmenserfolg nicht zu gefährden haben sich die Gesellschafter dazu entschlossen, einen geeigneten Investor für das Unternehmen zu finden.

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In jeder der vorstehend beschriebenen Wachstumsphasen gibt es unterschiedliche Instrumente und Maßnahmen, um die einzelnen Entwicklungsabschnitte unbeschadet und erfolgreich zu bewältigen. Wichtigste Grundvoraussetzungen sind aus unserer Sicht das Bewusstsein für die typischen oder zu erwartenden Effekte und Situationen sowie die Akzeptanz, dass sich Wachstumsschäden ohne pro-aktive Maßnahmen nicht oder nur schwer vermeiden lassen. Erst danach kommt die Fähigkeit der handelnden Personen und des Unternehmens als weitere Voraussetzung hinzu.

Es ist an der Zeit zu skalieren

Wir kennen die unterschiedlichen Phasen des Auf- und Ausbaus von Unternehmen. Man spricht von mindestens drei, manchmal vier oder auch in noch kleinere Schritte zerlegt. In allen Phasenmodellen kommt ein wichtiger Entwicklungsschritt immer vor, nämlich die Wachstums- und oder Skalierungsphase.

Wem der Unterschied zwischen Wachstum und Skalierung oder Hyperwachstum nicht spontan auf der Zunge liegt, hier noch einmal eine kurze Differenzierung an einem allgemeinverständlichen Beispiel. Ich habe aus Gründen der besseren Lesbarkeit auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet und für dieses Beispiel die weibliche Form einer Gründerin gewählt. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter. Das Beispiel: In der Wachstumsphase nach der Gründung einer Bäckerei geht es darum, dass die Bäckermeisterin nicht mehr wie am Anfang selbst die meiste Zeit in der Backstube verbringt, sondern sich verstärkt um die Themen „vor“, „nach“ und „neben“ der Backstube kümmern muss. Sie muss Back- und Fachverkaufspersonal einstellen und einweisen. Sie muss sich mehr um den Einkauf und die Logistik im Betrieb kümmern und sie muss sich dem Kundenerlebnis in ihrem Geschäft noch mehr im Detail widmen. Sie wächst also im „gewöhnlichen“ Rahmen. Wenn sich die Bäckermeisterin nun aber während ihrer Entwicklungsphasen dazu entschließt, mehrere Ladengeschäfte mit zentralisierten Produktions- und Logistikstrukturen aufzubauen, dann ist sie dabei, ihr Geschäft zu skalieren. Durch das Skalieren ist sie in der Lage, exponentielles Wachstum zu erzielen, damit ist das Skalieren im Prinzip eine intensivierte Ausprägung auf dem Weg zu mehr Wachstum. Von Hyperwachstum würden man in diesem Geschäft vermutlich sprechen, wenn unsere Bäckermeisterin Produkte oder eine Marke etabliert, die ohne regionale oder strukturelle bzw. organisatorische Limitierungen vertrieben werden und sein/ihr Geschäft sozusagen Wachstum im industriellen Maßstab erreicht.

Die Führungskräfte in unserem Start-Up stehen jetzt vor der konkreten Herausforderung der Implementierung professioneller Strukturen in Organisation, Management und Führung. Je nach Geschäftsmodell erreichen diese Anforderungen schnell sehr eine hohe Komplexität und eine für noch unerfahrene Akteure nicht selten abschreckende Dimension. Wir sprechen jetzt gern von dem Moment, in dem die Geschäftsleitung sich unbedingt mehr dem Arbeiten "am" Unternehmen widmen muss.

Die erfolgreiche Arbeit „am“ Unternehmen (für uns = Enterprise Engineering) will jedoch gelernt und trainiert sein. Nicht allen Unternehmerpersönlichkeiten ist diese Aufgabe genauso ans Herz gewachsen bzw. in die Wiege gelegt worden wie ihre geschäftsbezogene Begabung oder Kreativität und Innovationsfähigkeit sowie Begeisterung. Nicht selten dominiert auch in langjährig etablierten Unternehmensleitungen sehr stark das Arbeiten „im“ Unternehmen bzw. am Produkt oder am einzelnen Kunden. Das ist weder schlecht noch blamabel, sondern absolut menschlich. Ich habe in meinem Berufsleben erlebt, dass Menschen mit besonders geeigneten Fähigkeiten für die Arbeit „am“ Unternehmen nicht unbedingt die besten Erfinder oder Gründertypen sind. Die braucht es aber meistens, um ein Start-Up überhaupt über die erste Lebensphase zu stemmen. Aber egal, so oder so resultiert aus einer blockierten oder gehemmten Arbeit „am“ Unternehmen mindestens ein erfolgslimitierender Umstand beim Skalieren oder sogar die Verhinderung erfolgreicher Skalierung – ganz zu schweigen von nachhaltigem Hyperwachstum.

Der Bedeutung von professionellem Enterprise Engineering kommt in der Gegenwart noch ein verstärkender Faktor hinzu, nämlich die aktuellen äußeren Faktoren. Zusätzlich zu den vorstehend beschriebenen Umständen erleben wir aktuell zusätzlich externe Einflussfaktoren wie den klimatischen und demografischen Wandel sowie Digitalisierung, Pandemie und jüngst auch noch die Kriegsfolgen in Europa.

Was tun, wenn es an ausreichend praxiserfahrenen Ressourcen und/oder verfügbaren Kapazitäten auf C-Level bzw. in der Unternehmensleitung mangelt? Typischerweise schaffen junge, sich evolutionäre entwickelnde Unternehmen nun klassische C-Level-Ressorts, neben dem Gründerpersonal und suchen sich dafür möglichst erfahrene Personen. In der Vergangenheit galt es hierbei in vielen Fällen ein Hindernis zu meistern, und zwar die Konditionen für einschlägig qualifizierte und berufserfahrene CxO´s aufzubringen und selbst bereits ausreichend Attraktivität auszustrahlen. Momentan tritt zu diesem Hindernis noch die Tatsache, dass der Arbeitskräftemangel längst auf C-Level angekommen ist und jeden Monat mehr CxO´s in den Ruhestand übergehen als nachkommen.

Es gibt auf dem Markt Berater, die sich auf das Sparring und Transformationsmanagement in solchen Situationen spezialisiert haben und wertvolle Wegbegleiter sein können. Manche von ihnen bieten dabei neben der weiter oben beschriebenen klassischen Transformations- und Evolutionsbegleitung auch ein temporäres Sparring als Co-CxO an. Enterneering® befasst sich mit der Definition und Implementierung von geeigneten Veränderungs- bzw. Entwicklungsmaßnahmen, die individuell auf die konkrete Konstellation in Ihrem Unternehmen abgestellt sind. Erfahren Sie in unserem Blog mehr darüber oder finden Sie einen geeigneten Partner als Unterstützung.