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Es ist an der Zeit zu skalieren

Wir kennen die unterschiedlichen Phasen des Auf- und Ausbaus von Unternehmen. Man spricht von mindestens drei, manchmal vier oder auch in noch kleinere Schritte zerlegt. In allen Phasenmodellen kommt ein wichtiger Entwicklungsschritt immer vor, nämlich die Wachstums- und oder Skalierungsphase.

Wem der Unterschied zwischen Wachstum und Skalierung oder Hyperwachstum nicht spontan auf der Zunge liegt, hier noch einmal eine kurze Differenzierung an einem allgemeinverständlichen Beispiel. Ich habe aus Gründen der besseren Lesbarkeit auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformen männlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet und für dieses Beispiel die weibliche Form einer Gründerin gewählt. Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter. Das Beispiel: In der Wachstumsphase nach der Gründung einer Bäckerei geht es darum, dass die Bäckermeisterin nicht mehr wie am Anfang selbst die meiste Zeit in der Backstube verbringt, sondern sich verstärkt um die Themen „vor“, „nach“ und „neben“ der Backstube kümmern muss. Sie muss Back- und Fachverkaufspersonal einstellen und einweisen. Sie muss sich mehr um den Einkauf und die Logistik im Betrieb kümmern und sie muss sich dem Kundenerlebnis in ihrem Geschäft noch mehr im Detail widmen. Sie wächst also im „gewöhnlichen“ Rahmen. Wenn sich die Bäckermeisterin nun aber während ihrer Entwicklungsphasen dazu entschließt, mehrere Ladengeschäfte mit zentralisierten Produktions- und Logistikstrukturen aufzubauen, dann ist sie dabei, ihr Geschäft zu skalieren. Durch das Skalieren ist sie in der Lage, exponentielles Wachstum zu erzielen, damit ist das Skalieren im Prinzip eine intensivierte Ausprägung auf dem Weg zu mehr Wachstum. Von Hyperwachstum würden man in diesem Geschäft vermutlich sprechen, wenn unsere Bäckermeisterin Produkte oder eine Marke etabliert, die ohne regionale oder strukturelle bzw. organisatorische Limitierungen vertrieben werden und sein/ihr Geschäft sozusagen Wachstum im industriellen Maßstab erreicht.

Die Führungskräfte in unserem Start-Up stehen jetzt vor der konkreten Herausforderung der Implementierung professioneller Strukturen in Organisation, Management und Führung. Je nach Geschäftsmodell erreichen diese Anforderungen schnell sehr eine hohe Komplexität und eine für noch unerfahrene Akteure nicht selten abschreckende Dimension. Wir sprechen jetzt gern von dem Moment, in dem die Geschäftsleitung sich unbedingt mehr dem Arbeiten "am" Unternehmen widmen muss.

Die erfolgreiche Arbeit „am“ Unternehmen (für uns = Enterprise Engineering) will jedoch gelernt und trainiert sein. Nicht allen Unternehmerpersönlichkeiten ist diese Aufgabe genauso ans Herz gewachsen bzw. in die Wiege gelegt worden wie ihre geschäftsbezogene Begabung oder Kreativität und Innovationsfähigkeit sowie Begeisterung. Nicht selten dominiert auch in langjährig etablierten Unternehmensleitungen sehr stark das Arbeiten „im“ Unternehmen bzw. am Produkt oder am einzelnen Kunden. Das ist weder schlecht noch blamabel, sondern absolut menschlich. Ich habe in meinem Berufsleben erlebt, dass Menschen mit besonders geeigneten Fähigkeiten für die Arbeit „am“ Unternehmen nicht unbedingt die besten Erfinder oder Gründertypen sind. Die braucht es aber meistens, um ein Start-Up überhaupt über die erste Lebensphase zu stemmen. Aber egal, so oder so resultiert aus einer blockierten oder gehemmten Arbeit „am“ Unternehmen mindestens ein erfolgslimitierender Umstand beim Skalieren oder sogar die Verhinderung erfolgreicher Skalierung – ganz zu schweigen von nachhaltigem Hyperwachstum.

Der Bedeutung von professionellem Enterprise Engineering kommt in der Gegenwart noch ein verstärkender Faktor hinzu, nämlich die aktuellen äußeren Faktoren. Zusätzlich zu den vorstehend beschriebenen Umständen erleben wir aktuell zusätzlich externe Einflussfaktoren wie den klimatischen und demografischen Wandel sowie Digitalisierung, Pandemie und jüngst auch noch die Kriegsfolgen in Europa.

Was tun, wenn es an ausreichend praxiserfahrenen Ressourcen und/oder verfügbaren Kapazitäten auf C-Level bzw. in der Unternehmensleitung mangelt? Typischerweise schaffen junge, sich evolutionäre entwickelnde Unternehmen nun klassische C-Level-Ressorts, neben dem Gründerpersonal und suchen sich dafür möglichst erfahrene Personen. In der Vergangenheit galt es hierbei in vielen Fällen ein Hindernis zu meistern, und zwar die Konditionen für einschlägig qualifizierte und berufserfahrene CxO´s aufzubringen und selbst bereits ausreichend Attraktivität auszustrahlen. Momentan tritt zu diesem Hindernis noch die Tatsache, dass der Arbeitskräftemangel längst auf C-Level angekommen ist und jeden Monat mehr CxO´s in den Ruhestand übergehen als nachkommen.

Es gibt auf dem Markt Berater, die sich auf das Sparring und Transformationsmanagement in solchen Situationen spezialisiert haben und wertvolle Wegbegleiter sein können. Manche von ihnen bieten dabei neben der weiter oben beschriebenen klassischen Transformations- und Evolutionsbegleitung auch ein temporäres Sparring als Co-CxO an. Enterneering® befasst sich mit der Definition und Implementierung von geeigneten Veränderungs- bzw. Entwicklungsmaßnahmen, die individuell auf die konkrete Konstellation in Ihrem Unternehmen abgestellt sind. Erfahren Sie in unserem Blog mehr darüber oder finden Sie einen geeigneten Partner als Unterstützung.

Über Unternehmertum, Führung und Management

Warum ist es als Unternehmenslenker so wichtig, zwischen den Rollen des Unternehmers, der Führungskraft und des Managers unterscheiden zu können? Erfolgreiche Unternehmer:Innen konzentrieren sich auf Visionen und Strategien und leiten ihre Menschen an und räumen Hindernisse aus dem Weg, ähnlich wie ein Trainer im Sport.

Warum ist es als Unternehmenslenker so wichtig, zwischen den Rollen des Unternehmers, der Führungskraft und des Managers unterscheiden zu können? Sehr wahrscheinlich geht es bei der Suche nach der passenden Antwort in erster Linie um die Ableitungen, die man aus den Erkenntnissen für sein eigenes Denken und Handeln trifft. Diese Ableitungen werden umso bedeutsamer, je größer und komplexer das Geschäft und damit das Unternehmen selbst werden. Je mehr Menschen und Systeme in unterschiedlichen Arbeitsabläufen im Unternehmen interagieren und je mehr externe Stakeholder eingebunden sind. Die Geschäftspraxis zeigt, dass erfolgreich wachsende Unternehmen in der Regel von Entscheidungsträgern gelenkt werden, welche sich selbst in konsequenter Art und Weise auf die jeweils geeignete und nachhaltig ausgerichtete Rolle im Unternehmen konzentrieren.

Erfolgreiche Unternehmer:Innen konzentrieren sich auf Visionen und Strategien und leiten ihre Menschen an und räumen Hindernisse aus dem Weg, ähnlich wie ein Trainer im Sport. Im Gegensatz dazu konzentrieren sich Manager in der Regel mehr auf die Ausführung, auf die Arbeit im Unternehmen. Von Führungskräften spricht man, wenn bei der betreffenden Position die Besetzung, Ausstattung, Befähigung, Motivation und Entwicklung von Menschen und Organisationseinheiten dominieren. Wenn Führungskräfte wie Unternehmer im Unternehmen agieren und sie einen dementsprechend weitreichenden Handlungs- und Entscheidungsraum haben spricht man im englischen Sprachgebrauch auch vom Intrapreneur. Nachfolgend wird zur Vereinfachung auf eine Unterscheidung zwischen Intrapreneur und Unternehmer verzichtet.

Bei der Führung von Unternehmen geht es darum, eine überzeugende Vision und eine klare Richtung vorzugeben. Erfolgreiche Unternehmer:Innen klären die Prioritäten und Erwartungen, definieren die Rollen der Mitarbeiter und stellen sicher, dass die für die Umsetzung erforderlichen Strukturen und Ressourcen vorhanden sind.

Das Wesen und die Authentizität, mit denen Unternehmer:Innen führen machen einen großen Unterschied für die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. Um die Mitarbeiter von heute zu motivieren, müssen sich Unternehmer:Innen überwiegend auf die Führung und weniger auf das Management konzentrieren. Viele Mitarbeiter suchen einen Coach, der ihnen hilft, sich weiterzuentwickeln und ihre Stärken optimal zu nutzen, um einen Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen. Dies gilt insbesondere für die jüngere Generation. Über den Erfolg als Unternehmer:Innen bestimmen auch, der Wille und die Fähigkeit, diese Rolle im Unternehmen auszuüben.

Ein effektives Unternehmen zu leiten bedeutet, sich vom Tagesgeschäft zu lösen und sich auf eine klare Strategie und Vision zu konzentrieren, also das "Was" und "Warum". Dem Management und dem Team sollte das "Wie" überlassen werden. Das kann eine Herausforderung sein, wenn Sie es gewohnt sind, Probleme zu lösen, Brände zu löschen und reaktiv zu managen. Aber wie ich auf die harte Tour gelernt habe, ist es eine erlernbare Fähigkeit, proaktiv den Weg zu beleuchten.

Manager führen aus, Führungskräfte leiten an und
Unternehmer:Innen inspirieren das große Ganze

Ein grundlegender Aspekt der Führungsarbeit besteht darin, die Aufmerksamkeit der Menschen zu lenken. Um dies effektiv zu tun, müssen Unternehmer:Innen zunächst ihre eigene Aufmerksamkeit fokussieren. Erst danach folgt die Fokussierung auf andere Menschen und schließlich die Konzentration auf das Umfeld.

Unsere Selbstwahrnehmung ist die Grundlage der emotionalen Intelligenz. Es ist wichtig, auf die eigene innere Stimme zu hören und auf die inneren physiologischen Signale zu achten. Hierzu gehören auch unsere Bauchgefühle als sogenannte somatische Marker bzw. Empfindungen, die uns sagen, ob sich etwas richtig oder falsch anfühlt.

Ein entscheidendes Kriterium ist Authentizität als die Tatsache, dass man für andere dieselbe Person ist, die man für sich selbst ist. Deshalb sollte man auf die Meinung anderer über sich selbst achten und die eigene authentische Wirkung überprüfen, insbesondere wenn man deren Meinung schätzt und darauf vertrauen kann, dass sie ehrliches Feedback geben.

Zudem ist die kognitive Kontrolle ein entscheidender Faktor. Diese ermöglicht es Ihnen, Ihre Ziele ungeachtet von Rückschlägen und Ablenkungen zu verfolgen. Eine gute kognitive Kontrolle weisen Unternehmer:Innen auf, die in einer Krise ruhig bleiben, der Aufregung widerstehen und sich von Enttäuschungen und Misserfolgen erholen können.

Ein wesentliches Element für eine erfolgreiche Wahrnehmung anderer Menschen ist unser Einfühlungsvermögen (Empathie). Unternehmern:Innen, denen es gelingt, sich auf andere zu konzentrieren, sind diejenigen, deren Meinung das meiste Gewicht hat. Sie können eine gemeinsame Basis finden und die Menschen wollen mit ihnen zusammenarbeiten.

Wir können drei Arten von Empathie unterscheiden, die für eine effektive Führung wichtig sind: kognitive Empathie (die Perspektive des anderen verstehen), emotionale Empathie (spüren, was der andere fühlt) und empathische Sorge (spüren, was der andere von einem braucht).

Und schließlich hilft der Blick nach außen Unternehmern:Innen, gute Zuhörer und Fragensteller zu werden. Strategisches Denken bedeutet, nach Wegen zu suchen, wie man seine derzeitigen Vorteile ausnutzen kann, und nach neuen zu forschen.

Eine sehr oft beschriebene Herausforderungen für Unternehmer:Innen ist es, den ständigen Spagat zwischen den operativen Zwängen und der gezielten Arbeit für das große Ganze immer wieder auf ein neues zu meistern. Die eigene Aufmerksamkeit immer wieder in diese „äußere, obere Ecke“ der Aktivitätenmatrix zu lenken ist mitunter anstrengend und kräftezehrend.

Oft helfen bereits einfache Dinge, um dabei erfolgreich zu sein und zu bleiben:

Eigene Grundwerte festlegen und befolgen. Viele Unternehmen sprechen über ihre Grundwerte, doch handelt es sich dabei oft um leere Worte, wenn die Entscheider an der Spitze des Unternehmens diese nicht authentisch vorleben und sie in keiner Weise operationalisiert sind. Die Magie entsteht, wenn die Kernwerte im Arbeitsalltag der Mitarbeiter verankert sind und eine autonomere Entscheidungsfindung ermöglichen.

Pflegen Sie Ihre eigene berufliche Weiterentwicklung. Allzu oft übernehmen Unternehmer:Innen die Verantwortung für alle Mitglieder ihres Teams, nur nicht für sich selbst. Obwohl wir alle manchmal managen müssen, sind Unternehmer:Innen in der Regel proaktiv; Manager sind reaktiv. Um guter Unternehmer:Inn zu sein, sollten man sich auch proaktiv die Zeit für die eigene berufliche Entwicklung nehmen.

Delegieren Sie konsequent und professionell, schützen Sie sich aktiv vor Burnout. Wenn Sie versuchen, alles selbst zu machen, werden Sie unweigerlich feststellen, dass die von Ihnen investierte Zeit immer weniger wert ist. Erfolgreiche Unternehmer:Innen verbringen den Großteil ihrer Zeit mit Aufgaben, die ihre eigenen einzigartigen Fähigkeiten und Fertigkeiten nutzen, und überlassen den Rest anderen, die auf diesen Gebieten kompetenter sind.

Achten Sie auf toxische Mitmenschen oder Strukturen. Pflegen Sie aktiv eine kooperative und menschen- sowie erfolgsorientierte Unternehmenskultur. Beseitigen Sie Auswüchse oder Ursachen für toxische Entwicklungen möglichst frühzeitig. Räumen Sie der aktiven Kulturentwicklung in Ihrem Unternehmen einen angemessenen Stellenwert und Ressourcen ein.

Stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen eine integrierte und operationalisierte Strategie besitzt und real umsetzt. Machen Sie Sinn und Zweck des Unternehmens und den Wert aller darin tätigen Menschen transparent.

Messen Sie Performance und Erfolg und richten Sie Ihren eigenen Blick regelmäßig in die „äußere, obere Ecke“ der Aktivitätenmatrix.

Stehen Sie dazu, wenn Sie in einigen der oben beschriebenen Punkte Unterstützung oder etwas Training benötigen und gewinnen Sie geeignete Unterstützer und Multiplikatoren im Unternehmen. Diese Aufgaben sind einfach zu wichtig und bedeutsam, um nur mit mäßigem Erfolg bewältigt zu werden.

Connecting People in Enterneering®

Ich möchte den Begriff und die Bedeutung von Enterneering® bekannter machen. Dafür habe ich einen Blog etabliert, einen Redaktionsplan entworfen und Ressourcen bereitgestellt. Ich freue mich über alle, die mir dabei folgen möchten und die ein Interesse an den kommenden Blogs sowie an dem Thema haben. Ganz nebenbei freue ich mich natürlich auch über die eine oder andere Person, die Interesse an meiner Unterstützung als Sparringspartner hat 😉.

Der Grundgedanke für meinen Enterneering® Blog ist im Prinzip aus einem typischen Startup-Problem bei mir selbst entstanden. Ich habe mich nach einem mehr als zwanzigjährigen Berufsleben in unterschiedlichen Jobs und auf unterschiedlichen Karrierestufen entschlossen, meine gewonnenen Managementfähigkeiten und Berufserfahrungen als Sparringspartner für andere Unternehmer und CxOs zur Verfügung zu stellen. Ich habe mich dabei einem Thema verschworen, welches mich viele Jahre sehr stark begleitet hat und an dessen Wichtigkeit und Bedeutung für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung ich absolut glaube. Es handelt sich um die sogenannte Arbeit am Unternehmen anstatt im Unternehmen. Um mich noch besser zu fokussieren und meine eigenen Stärken möglichst in den Vordergrund zu stellen, habe ich mir ein dediziertes Zielgebiet abgesteckt, nämlich das Enterprise Engineering in den Bereichen Organisation, Menschen und Kultur. Schließlich habe ich mir dafür einen eigenen Begriff „Enterneering“ abgeleitet und als Trademark schützen lassen.

So weit, so gut. Nun müssen nur noch möglichst viele gute und vor allem dazu passende Aufträge und Kunden her. Die erste Bewegung ist klar, im eigenen Netzwerk zu suchen. Dann bietet sich noch die Suche in Consulting-Plattformen an und schließlich bietet der Ausbau des Netzwerkes in passenden sozialen Medien gute Optionen. Hinderlich ist dabei, dass es für mich keinen richtig gut passenden Suchbegriff oder Titel für dieses konkrete Leistungsspektrum gibt. Ich meine ein Schlagwort, mit welchem sowohl ich als auch meine potenziellen Kunden uns sozusagen gegenseitig suchen und finden können.

Ich möchte den Begriff und die Bedeutung von Enterneering® bekannter machen. Dafür habe ich einen Blog etabliert, einen Redaktionsplan entworfen und Ressourcen bereitgestellt. Ich freue mich über alle, die mir dabei folgen möchten und die ein Interesse an den kommenden Posts sowie an dem Thema haben. Ganz nebenbei freue ich mich natürlich auch über die eine oder andere Person, die Interesse an meiner Unterstützung als Sparringspartner hat 😉.

Hier erfahren Sie mehr über diesen Blog und mich.

Wenn Transformations- und Evolutionsdruck aufeinandertreffen

Die Bedeutung von professionellem Enterprise Engineering ist aktuell besonders hoch. Neben den klassischen Impulsgebern wie Geschäftswachstum, Markterweiterung, Systemerneuerung, Modernisierung oder Rationalisierung erleben wir zusätzlich externe Einflussfaktoren wie den klimatischen und demografischen Wandel sowie Digitalisierung, Pandemie und jüngst auch noch die Kriegsfolgen in Europa.

Immer häufiger werden wir mit folgenden (oder ähnlichen) Konstellationen konfrontiert:

Das Start-Up von gestern hat sich erfolgreich am Markt etabliert und steht jetzt vor der Herausforderung, signifikant zu wachsen oder sogar zu skalieren. Das junge Unternehmen muss also erfolgreich in Serie gehen. Die Implementierung professioneller Strukturen in Organisation, Management und Führung ist essenzieller Erfolgsfaktor. [Evolution]

Das Gründer- bzw. Führungsteam muss sich von den Anfängen der Selbständigkeit zum Unternehmertum weiterentwickeln. Was tun, wenn die bisher selbst stark im Unternehmen eingebundene Geschäftsleitung zukünftig mehr „am“ Unternehmen arbeiten muss, jedoch für das Arbeiten "am" Unternehmen noch Praxistraining benötigt? [Evolution]

Unternehmer und Führungskräfte in allen Branchen stehen gegenwärtig unter hohem Veränderungsdruck infolge zahlreicher disruptiver Umfeldveränderungen im Kontext von Demographie, Klima, Pandemie und Krieg. [Transformation]

Jeder der vorstehend aufgezählten Faktoren ist isoliert betrachtet vielleicht an sich nichts Ungewöhnliches. Das Aufeinandertreffen aller dieser Faktoren in einem Entwicklungszeitraum stellt aus unserer Sicht jedoch schon eine außergewöhnliche Konstellation dar. [Disruption]

Die erfolgreiche Arbeit „am“ Unternehmen will gelernt und trainiert sein. Nicht allen Unternehmern*innen ist diese Aufgabe genauso ans Herz gewachsen bzw. in die Wiege gelegt worden wie ihre geschäftsbezogene Begabung oder Kreativität und Innovationsfähigkeit sowie Begeisterung. Nicht selten dominiert in der Unternehmensleitung sehr stark das Arbeiten „im“ Unternehmen bzw. am Produkt oder am Kunden.

Erfahren Sie hier mehr über erfolgreiche Arbeit „am“ Unternehmen
Die Bedeutung von professionellem Enterprise Engineering ist aktuell besonders hoch. Neben den klassischen Impulsgebern wie Geschäftswachstum, Markterweiterung, Systemerneuerung, Modernisierung oder Rationalisierung erleben wir zusätzlich externe Einflussfaktoren wie den klimatischen und demografischen Wandel sowie Digitalisierung, Pandemie und jüngst auch noch die Kriegsfolgen in Europa.

Viele Unternehmen stehen daher teilweise unter disruptivem Veränderungsdruck innerhalb der Unternehmensorganisation. Insbesondere im Mittelstand oder in jungen Unternehmen erfordert diese Situation eine deutliche Intensivierung der Arbeit „am“ Unternehmen. In manchen Fällen mangelt es hierfür an ausreichend praxiserfahrenen Ressourcen und/oder verfügbaren Kapazitäten auf C-Level. In einigen ungünstigen Konstellationen trifft diese Herausforderung zusätzlich noch auf eine junge bzw. in Sachen Enterprise Engineering weniger erfahrene Unternehmensleitung.

Wie einem Unternehmen in dieser Situation die erfolgreiche Weiterentwicklung gelingt hängt wie so oft im Leben in erster Linie von der Veränderungsbereitschaft und Veränderungsfähigkeit der gesamtverantwortlichen Personen ab. Aus eigener langjähriger Erfahrung in unterschiedlichsten Unternehmenssituationen wissen wir, dass zwei Schlüsselelemente darüber entscheidet, wie und auf welche Weise eine Auseinandersetzung mit der Veränderung bzw. Weiterentwicklung erfolgt. Und zwar sind das die Erkenntnis sowie das Bewusstsein für die aktuelle und demnächst absehbare Lage. Das klingt banal, ist aber im praktischen Leben leider viel zu oft ein großes Manko. Hierzu bedarf es einfacher aber unter hohem Leistungsdruck teilweise sehr schwer umsetzbarer Dinge, wie sich Zeit nehmen, bewusst den Kopf anheben, den Blick weiten und über den Rand des aktuell kaum zu überblickenden Berges an Arbeitsaufkommen schauen.

Es gibt viele unterschiedliche Formen der Unterstützung und Hilfsmittel bei der Bewältigung dieser Herausforderungen. Egal, ob man sich für das Selbststudium, das Inhouse-Training, den Aufbau zusätzlicher Ressourcen mit einschlägigem Know-how, die Zuhilfenahme externer Experten oder einer Kombination daraus entscheidet, erfolgreiche Arbeit „am“ Unternehmen passiert nicht nach Feierabend, am Wochenende oder eben mal so nebenbei. Wer sich das nicht eingesteht und entsprechend handelt, hat aus unserer Sicht schon mal generell nicht die besten Karten.