The Network of Enterneers®

50 years Growth Model by Greiner

Then as now: Success factors in growth. It’s fantastic that some principles are so constant. This enables us to better understand, comprehend and consciously adjust to them. You should definitely do the same.

Evolution and Revolution as Organizations Grow
by Larry E. Greiner, Harvard Business Review 7/8 1972

Then as now: Success factors in growth.

It's fantastic that some principles are so constant. This enables us to better understand, comprehend and consciously adjust to them. You should definitely do the same.

According to the Growth Model of the renowned business professor Larry E. Greiner, growing organisations go through certain development phases, all of which end in a leadership crisis.

Successful companies manage to influence the different phases in such a way that serious crises can be avoided. From my own experience I know both the successful and the other cases. Of course, in my 20 years as a manager I have gone through my own learning curve, made mistakes and experienced cause-and-effect principles in practice. I am firmly convinced that this essential component of entrepreneurship can combine motivation, fun and success if you engage in it early and consciously.

In our post Keeping Growth from Becoming a Threat, the individual phases and their cause-and-effect principles are explained concisely using a thoroughly representative practical example.

Learn more about

50. Jahre Wachstumsmodell nach Greiner

Damals wie heute: Erfolgsfaktoren im Wachstum. Fantastisch, dass manche Gesetzmäßigkeiten so beständig sind. Dadurch können wir Sie besser verstehen, nachvollziehen und uns bewusst darauf einstellen. Sie sollten das unbedingt auch tun.

Evolution und Revolution im Wachstum von Organisationen
nach Larry E. Greiner, Harvard Business Review 7/8 1972

Damals wie heute: Erfolgsfaktoren im Wachstum

Fantastisch, dass manche Gesetzmäßigkeiten so beständig sind. Dadurch können wir Sie besser verstehen, nachvollziehen und uns bewusst darauf einstellen. Sie sollten das unbedingt auch tun.

Nach dem Wachstumsmodell des renommierten Wirtschaftsprofessors Larry E. Greiner durchlaufen wachsende Organisationen bestimmte Entwicklungsphasen, die alle in einer Führungskrise enden.

Erfolgreichen Unternehmen gelingt es, die verschiedenen Phasen so zu beeinflussen, dass schwerwiegende Krisen vermieden werden können. Aus eigener Erfahrung kenne ich sowohl die erfolgreichen als auch die anderen Fälle. Ich habe selbstverständlich in meinen 20 Jahren als Führungskraft meine eigene Lernkurve durchlaufen, Fehler gemacht und Ursache-Wirkungs-Prinzipien in der Praxis erlebt. Ich bin fest davon überzeugt, dass dieser essenzielle Bestandteil des Unternehmertums Motivation, Spaß und Erfolg miteinander verbinden kann, wenn man sich frühzeitig und bewusst darauf einlässt.

Im Beitrag Damit Wachstum nicht zur Bedrohung wird werden an einem durchaus repräsentativen Praxisbeispiel die einzelnen Phasen und deren Ursache-Wirkungs-Prinzipien prägnant erläutert.

Erfahren Sie hier mehr

What this bus and business sparring have in common

Some topics have been around in the business world for a long time and have repeatedly been rehashed or cited without ever being sustainably debunked in all these years. Nevertheless, like many other people, I tend to lose sight of these principles from time to time -– in certain situations, even more so – or to let them take a back seat to competing issues.

What this bus and business sparring have in common

Some topics have been around in the business world for a long time and have repeatedly been rehashed or cited without ever being sustainably debunked in all these years. I like to think of such issues as ‘laws of nature’ because this helps me to think or speculate less about them, allowing me to more easily access my own patterns of thought and action. Such topics include the Peter Principle, the Theory of Evolution or the entrepreneurial approach of ‘Work ON your business, not IN it’.

Nevertheless, like many other people, I tend to lose sight of these principles from time to time -– in certain situations, even more so – or to let them take a back seat to competing issues. Why is that? Does this make me a bad leader or a useless entrepreneur? The answer to this is a diplomatically correct ‘NO’. In actual professional life, the answer to this question is not irrelevant and is quite complex. Especially because the answer to this question is always situation-dependent. And this is precisely where the challenge lies: in defining an approach and a structure that helps you keep the focus on the essentials and yet adapt your leadership role according to the specific situation. This sounds very academic, but in my view, it’s not that complicated.

The basic prerequisite is to have understood the particular principle and to have accepted it for yourself and your role in the company. Anyone who can't get past this point and tries to disprove the principle – or successfully disproves it for themselves – can, in my view, easily spare themselves the subsequent steps. When it comes to personal acceptance, I believe that self-reflection is the next step, to identify the GAP between the core elements of the principle and the actual situation. In my eyes, it is not a sign of weakness to involve one or more other qualified persons in this reflection.

Once the GAP has been identified, it is usually easier to define and decide upon suitable measures. In my experience, the tendency to break away from these measures or structures varies depending on the type of person, role, organisational form or business situation. A kind of ‘route master’ can help here, someone without personal sensitivities or conflicts of interest, who determines and makes transparent deviations from the course at regular intervals. This will at least give the ‘guilty conscience’ of those who bear responsibility a real chance of being noticed.

If you are still not quite clear what the bus in image and business sparring have in common, just let us know and we will have a quick chat about it.

A Consistent Strategy for Targeted Enterprise Engineering

Why a consistent strategy for targeted Enterprise Engineering have a significantly greater impact today on a company’s success and medium- to long-term competitive position than in previous decades, is because in many regions and companies, the underlying conditions have changed significantly.

Basic Premises:

In many companies, it is standard practice that core strategic corporate and organisational development tasks are typically not integrated into the same operationalised corporate management system in which strategic core product and business development measures are planned and coordinated.

To free top management to concentrate on the coordination of product and business development measures, there is often a desire to “laterally” delegate the implementation of strategic organisational and human resource development.

In some companies, the core strategic corporate and organisational development tasks, in particular, tend to slide off the radar over time, becoming increasingly obscured and difficult to identify.

If we compare the management of a company with the tasks required of a pilot in the cockpit of a jumbo jet, it quickly becomes clear that in both cases, once the size and complexity of the tasks reach a certain point, a safe journey can only be assured with the aid of management systems. All entrepreneurs have a general understanding of this principle. Nevertheless, we regularly ask ourselves why it is, that in some companies, this principle is internalised for all of the business and customer side development and change measures, while at the same time, the organisational, personnel or cultural measures directed internally are considered less consequential.

With this type of parallel management approach, it is often apparent that not long after the measures have been defined, attention to and awareness of the company’s different strategic core measures sharply diverge. In our view, some of the reasons for this are that:

based on their personal background and work habits, many entrepreneurs prefer to concentrate on the customer, product or business rather than on the organisation itself and the people who work in it

in most cases, the risks, threats and opportunities in product or business development measures are more clearly and visibly evident

customers and external partners are perceived as having a more direct, rapid and effective impact on the company and its management than the company’s internal organisation and staff
and finally,

there is too little articulation of the personal success and enjoyment associated with organisational and personnel development measures.

In our view, the reason the approach and behaviour described above, which can be observed in many companies, have a significantly greater impact today on a company's success and medium- to long-term competitive position than in previous decades, is because in many regions and companies, the underlying conditions have changed significantly.

In many regions, labour market conditions make it clear that labour is becoming a scarce and costly commodity. Employee attitudes towards and loyalty to their employer have changed – frequent job changes and short stints at individual companies are no longer frowned upon but have become de rigeur. Fewer and fewer young people are willing to take on leadership responsibilities at work, while they are very happy to spend less and less time on the job. Disruptions resulting from climate change, demographics, pandemics and war make employee retention or the postponement of appropriate measures nearly impossible, which usually affects large portions of the organisation. Digitalisation, too, requires a very high degree of structural and process-related adjustment, which also has a significant impact on the organisation and the people working within it.

The Enterneering® approach is an effective and successful method for countering the situations and deficits described above. For entrepreneurs who have come to the self-reflective and critical assessment that they should not – and do not want to – view the use of external support as a necessary evil but rather as a valuable and welcome service, the Enterneers® can provide expert, experienced support, not only in the implementation of appropriate company-internal measures but, if required, also in the areas of staff training and the recruitment of qualified personnel.

Was dieser Bus und Business Sparring gemeinsam haben

Manche Themen sind in der Geschäftswelt seit langer Zeit bekannt und werden immer wieder aufgearbeitet oder zitiert und sind in all den Jahren kaum nachhaltig widerlegt worden. Dennoch geht es mir wie vermutlich vielen anderen Menschen auch und ich neige in unterschiedlichen Situationen hin und wieder oder manchmal auch noch etwas mehr dazu, diese Prinzipien aus dem Blick zu verlieren oder besseren Wissens gegenüber jeweils konkurrierenden Themen hintenanzustellen.

Was dieser Bus und Business Sparring gemeinsam haben

Manche Themen sind in der Geschäftswelt seit langer Zeit bekannt und werden immer wieder aufgearbeitet oder zitiert und sind in all den Jahren kaum nachhaltig widerlegt worden. Ich betrachte solche Sachverhalte gern als „Gesetzmäßigkeiten“, weil es mir dabei hilft, weniger darüber abzuwägen oder zu fabulieren und stattdessen den Zugang zu meinen Denk- und Handlungsmustern zu erleichtern. Derartige Themen sind zum Beispiel das Peter-Prinzip, die Evolutionstheorie oder der Unternehmer-Ansatz ‘Work ON your business, not IN it’.

Dennoch geht es mir wie vermutlich vielen anderen Menschen auch und ich neige in unterschiedlichen Situationen hin und wieder oder manchmal auch noch etwas mehr dazu, diese Prinzipien aus dem Blick zu verlieren oder besseren Wissens gegenüber jeweils konkurrierenden Themen hintenanzustellen. Warum ist das so? Bin ich damit eine schlechtere Führungskraft oder ein unbrauchbarer Unternehmer? Die Antwort darauf lautet diplomatisch korrekt NEIN. Im realen Berufsleben ist die Antwort auf diese Frage nicht bedeutungslos und recht komplex. Vor allem, weil diese Frage immer situationsabhängig zu beantworten ist. Und genau drain liegt die Herausforderung, nämlich einen Ansatz und eine Struktur zu definieren, die dabei helfen, im Kern den Blick für das Wesentlichste zu behalten und dennoch situativ modifiziertes Führungsverhalten an den Tag zu legen. Das klingt sehr wissenschaftlich, es ist aber aus meiner Sicht nicht so kompliziert.

Grundvoraussetzung ist, das jeweilige Prinzip verstanden und für sich und seine Rolle im Unternehmen akzeptiert zu haben. Wer nicht über diesen Punkt hinweg kommt und das Prinzip zu widerlegen versucht bzw. es für sich erfolgreich widerlegt, kann sich aus meiner Sicht ohne weiteres die folgenden Schritte ersparen. Im Falle der persönlichen Akzeptanz folgt aus meiner Sicht die Selbstreflektion, um das GAP zwischen den Kernelementen des Prinzips und der IST-Situation abzuleiten. Hier ist es aus meiner Sicht keine Schwäche, eine oder mehrere andere geeignete Personen bei der Reflektion einzubinden.

Kennt man das GAP fällt es meist leicht(er), geeignete Maßnahmen abzuleiten und zu entscheiden. Meine Erfahrung zeigt, dass je nach Menschentyp, Rolle, Organisationsform und Geschäftslage die Neigung zum Ausbrechen aus diesen Maßnahmen oder Strukturen variiert. Hier kann eine Art „Route Master“ helfen, der ohne persönliche Befindlichkeiten oder Interessenskonflikte in regelmäßigen Abständen Kursabweichungen bestimmt und transparent macht, sodass wenigstens das „Schlechte Gewissen“ derer die Verantwortung tragen eine reale Chance hat, wahrgenommen zu werden.

Wenn Ihnen jetzt noch nicht ganz klar ist, was der Bus im Image und Business Sparring gemeinsam haben, dann geben Sie uns einfach Bescheid und wir tauschen uns darüber kurz aus.

Eine konsistente Strategie für gezieltes Enterprise Engineering

Warum eine konsistente Strategie für gezieltes Enterprise Engineering heute eine deutlich stärkere Auswirkung auf den Unternehmenserfolg und die mittel- bis langfristige Wettbewerbsposition des Unternehmens hat: Weil sich die Rahmenbedingungen in sehr vielen Regionen und Unternehmen signifikant verändert haben.

Die Ausgangsthesen:

Es gehört in vielen Unternehmen zur gelebten Praxis, dass Kernaufgaben der strategischen Unternehmens- und Organisationsentwicklung meist nicht in dasselbe operationalisierte Managementsystem des Unternehmens integriert sind, in dem die strategischen Kernmaßnahmen der Produkt- und Geschäftsentwicklung geplant und koordiniert werden.

Nicht selten möchte die oberste Führungsebene die Implementierung von Maßnahmen zur strategischen Organisations- und Personalentwicklung „seitwärts“ delegieren, um sich selbst auf die Koordination von Maßnahmen der Produkt- und Geschäftsentwicklung zu konzentrieren.

In einigen Unternehmen geraten insbesondere die Kernaufgaben der strategischen Unternehmens- und Organisationsentwicklung im Verlauf der Zeit zunehmend in Nebelbänke, schlechte Sichtverhältnisse und außerhalb der Reichweite des Radars.

Vergleichen wir die Führung eines Unternehmens mit dem Job der Piloten im Cockpit eines großen Jets, wird schnell klar, dass in beiden Fällen ab einer gewissen Größe und Komplexität eine sichere Reise nicht ohne Managementsysteme gelingt. Das ist allen Unternehmern*Innen im Prinzip klar. Dennoch fragen wir uns regelmäßig, warum in einigen Unternehmen dieses Prinzip für alle Entwicklungs- und Veränderungsmaßnahmen auf der Geschäfts- und Kundenseite verinnerlicht wird, während die nach innen gerichteten organisatorischen, personellen oder kulturellen Maßnahmen „daneben“ mit behandelt werden.

Bei dieser Form der parallelisierten Maßnahmenbewältigung ist zu beobachten, dass häufig innerhalb kurzer Zeit nach der Definition der Maßnahmen die Aufmerksamkeit und das Bewusstsein für die unterschiedlichen strategischen Kernmaßnahmen im Unternehmen stark auseinanderdriften. Einige der Gründe dafür sind aus unserer Sicht, dass:

viele Unternehmer*Innen von ihrem persönlichen Profil und Habitat her die Aufgaben am Kunden, Produkt oder Geschäft der Arbeit an der Organisation und den darin tätigen Menschen vorziehen,

in den meisten Fällen die Risiken, Bedrohungen und auch Chancen bei Maßnahmen der Produkt- oder Geschäftsentwicklung klarer und eingänglicher bekannt sind,

Kunden und externe Partner in der Wahrnehmung einen direkteren, schnelleren und wirkungsvolleren Impact auf das Unternehmen und das Management haben als die interne Organisation und das Personal und letztlich

persönliche Erfolge und Freude im Zusammenhang mit den Maßnahmen der Organisations- und Personalentwicklung oftmals nicht adäquat ausgeprägt sind.

Warum aus unserer Sicht die vorstehend beschriebene und vielerorts zu beobachtende Herangehens- und Verhaltensweise heute eine deutlich stärkere Auswirkung auf den Unternehmenserfolg und die mittel- bis langfristige Wettbewerbsposition des Unternehmens als in zurückliegenden Jahrzehnten hat: Weil sich die Rahmenbedingungen in sehr vielen Regionen und Unternehmen signifikant verändert haben.

In vielen Regionen herrscht ein klarer Arbeitnehmermarkt, in dem Arbeitskräfte zum knappen und teuren Gut werden. Das Verhalten und die Loyalität der Belegschaft gegenüber dem Unternehmen hat sich verändert – Fluktuation und kurze Standzeiten im Job sind nicht mehr verpönt, sondern en vouge. Immer weniger junge Menschen möchten im Job Führungsverantwortung übernehmen, dafür aber sehr gern immer weniger Zeit im Job verbringen. Disruptive Veränderungen infolge Klimawandel, Demografie, Pandemie und Krieg erlauben kaum noch längere Verweildauern oder Aufschub von geeigneten Maßnahmen, welche meist weite Teile der Unternehmensorganisation treffen. Die Digitalisierung erfordert ein sehr hohes Maß an strukturellen und prozessualen Anpassungen mit ebenfalls großem Effekt auf Organisation und Mensch.

Mit dem Ansatz des Enterneering® steht eine Herangehensweise zur Verfügung, den oben beschriebenen Prinzipien und Defiziten angemessen und erfolgreich zu begegnen. Für Unternehmer*Innen, die selbstreflektiert und kritisch zur Einschätzung gelangen, dass sie externe Unterstützung nicht als lästiges Übel, sondern als wertvolle und willkommene Leistung einsetzen sollten und wollen stehen die Enterneers® als einschlägig erfahrene Kapazität zur Verfügung. Im Übrigen nicht nur bei der Umsetzung geeigneter Maßnahmen im Unternehmen, sondern bei Bedarf auch bei der internen Qualifizierung und Besetzung geeigneter Ressourcen.