The Network of Enterneers®

Who’s Actually Interested in New Work?

The understanding of work in times of globalisation and digitalisation is closely linked to values like independence, freedom, creativity, personal development and self-organisation. Working people long for jobs that fit in well with their private lives, preferences, and free time; they expect the same flexibility from their employers in the structuring of the work environment as their companies expect from them in terms of work management.

Many years of entrepreneurial practice show that companies will only implement new work environments if they are convinced of the benefits of the change. Exceptions to this are entrepreneurs who develop corporate work environments based on their own personal motivations and value systems.

Then, of course, the pandemic arrived, bringing about a turbo change in the working world. And then came the end of the pandemic, and somehow everything is once again different and yet not the same as before.

According to a 2021 study by internations.org, the top five countries in which the importance of New Work was rated highest by expats worldwide were the USA, the United Arab Emirates (UAE), Finland, Estonia and the Netherlands. Apart from the USA, the other four nations, the UAE, for instance, were viewed with astonishment. Nations like Germany, China, South Korea or Japan, considered leaders in other comparisons, are in the lower midfield or at the bottom of the ranking. Why is that? One relevant reason may be a lack of ability for change or the speed at which this is carried out. Another is most likely the result of corporate cultures and leadership styles that have been cultivated for decades. Entrepreneurs who are not willing or able to adapt or change their corporate culture will find it extremely difficult, if not impossible, to sustainably implement new work environments. Because one thing is certain: without a new culture, there is no “new work”!

Find out whether New Work is right for your company, what you would need to do to implement it and what benefits it offers your company. In our Enterneering® blog, we explain the individual elements of corporate culture and people management and how companies can be organised in a way that is sustainable.

More about Enterneering®

Wen interessiert eigentlich New Work?

Das Verständnis von Arbeit in Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung ist eng mit Werten wie Unabhängigkeit, Freiheit, Kreativität, persönliche Entwicklung und Selbstorganisation verbunden. Berufstätige Menschen sehnen sich nach Jobs, die sich gut mit ihrem Privatleben, ihren Vorlieben und ihrer Freizeit verbinden lassen, sie erwarten von ihren Arbeitgebern die gleiche Flexibilität bei der Gestaltung der Arbeitswelten, wie es die Unternehmen bezüglich der Arbeitsbewältigung von ihnen erwarten.

Die langjährige Unternehmerpraxis zeigt, dass Unternehmen neue Arbeitswelten nur einführen, wenn sie vom Nutzen der Veränderung überzeugt sind. Ausnahmen sind UnternehmerInnen, die bestimmte Arbeitswelten auf der Grundlage ihrer persönlichen Motivation und ihres Wertesystems praktizieren.

Und dann war da noch die Pandemie, die wie ein Turbo Katalysator die Arbeitswelten verändert hat. Und dann kam das Ende der Pandemie und irgendwie ist wieder alles anders und doch nicht mehr so wie vorher.

Laut einer Studie von internations.org aus dem Jahr 2021 waren die TOP 5 Länder, in denen die Bedeutung von New Work von Expats weltweit am höchsten bewertet wurde, die USA, die Vereinigten Arabischen Emirate (VAE), Finnland, Estland und die Niederlande. Abgesehen von den USA erzeugen die übrigen vier Nationen wie zum Beispiel die VAE durchaus erstaunte Blicke. Nationen wie Deutschland, China, Südkorea oder Japan, die in anderen Vergleichen als führend gelten, liegen im hinteren Mittelfeld oder auf den letzten Plätzen im Ranking. Warum ist das so? Ein relevanter Grund kann mangelhafte Veränderungsfähigkeit oder -geschwindigkeit sein. Ein anderer liegt sehr wahrscheinlich in jahrzehntelang gepflegten Unternehmenskulturen und Führungsstilen. Wer als UnternehmerInn nicht bereit oder fähig ist, die Kultur in seinem Unternehmen weiterzuentwickeln oder zu verändern, der wird kaum oder gar nicht in der Lage sein, neue Arbeitswelten nachhaltig zu implementieren. Denn sicher ist, ohne New Culture kein New Work!

Finden Sie heraus, ob New Work für ihr Unternehmen ein Thema ist, was Sie dafür tun müssen und welchen Nutzen es für ihr Unternehmen hat. Im Enterneering® Blog erläutern wir die einzelnen Elemente Unternehmenskultur, People Management und die wie Unternehmen nachhaltig organisiert werden.

More about Enterneering®

Connecting People in Enterneering®

Ich möchte den Begriff und die Bedeutung von Enterneering® bekannter machen. Dafür habe ich einen Blog etabliert, einen Redaktionsplan entworfen und Ressourcen bereitgestellt. Ich freue mich über alle, die mir dabei folgen möchten und die ein Interesse an den kommenden Blogs sowie an dem Thema haben. Ganz nebenbei freue ich mich natürlich auch über die eine oder andere Person, die Interesse an meiner Unterstützung als Sparringspartner hat 😉.

Der Grundgedanke für meinen Enterneering® Blog ist im Prinzip aus einem typischen Startup-Problem bei mir selbst entstanden. Ich habe mich nach einem mehr als zwanzigjährigen Berufsleben in unterschiedlichen Jobs und auf unterschiedlichen Karrierestufen entschlossen, meine gewonnenen Managementfähigkeiten und Berufserfahrungen als Sparringspartner für andere Unternehmer und CxOs zur Verfügung zu stellen. Ich habe mich dabei einem Thema verschworen, welches mich viele Jahre sehr stark begleitet hat und an dessen Wichtigkeit und Bedeutung für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung ich absolut glaube. Es handelt sich um die sogenannte Arbeit am Unternehmen anstatt im Unternehmen. Um mich noch besser zu fokussieren und meine eigenen Stärken möglichst in den Vordergrund zu stellen, habe ich mir ein dediziertes Zielgebiet abgesteckt, nämlich das Enterprise Engineering in den Bereichen Organisation, Menschen und Kultur. Schließlich habe ich mir dafür einen eigenen Begriff „Enterneering“ abgeleitet und als Trademark schützen lassen.

So weit, so gut. Nun müssen nur noch möglichst viele gute und vor allem dazu passende Aufträge und Kunden her. Die erste Bewegung ist klar, im eigenen Netzwerk zu suchen. Dann bietet sich noch die Suche in Consulting-Plattformen an und schließlich bietet der Ausbau des Netzwerkes in passenden sozialen Medien gute Optionen. Hinderlich ist dabei, dass es für mich keinen richtig gut passenden Suchbegriff oder Titel für dieses konkrete Leistungsspektrum gibt. Ich meine ein Schlagwort, mit welchem sowohl ich als auch meine potenziellen Kunden uns sozusagen gegenseitig suchen und finden können.

Ich möchte den Begriff und die Bedeutung von Enterneering® bekannter machen. Dafür habe ich einen Blog etabliert, einen Redaktionsplan entworfen und Ressourcen bereitgestellt. Ich freue mich über alle, die mir dabei folgen möchten und die ein Interesse an den kommenden Posts sowie an dem Thema haben. Ganz nebenbei freue ich mich natürlich auch über die eine oder andere Person, die Interesse an meiner Unterstützung als Sparringspartner hat 😉.

Hier erfahren Sie mehr über diesen Blog und mich.

Wie der Unternehmenzweck die Wettbewerbsfähigkeit beeinflusst

Die Bedeutung eines starken Purpose wird in vielen Unternehmen immer noch unterschätzt. In Märkten mit einem hohen Industrialisierungs- und Technologiegrad zählt er jedoch vermutlich zu einer der bedeutendsten Komponenten der strategischen Unternehmensentwicklung. Warum ist das eine so große Herausforderung? Die Antwort liegt in unserer Vergangenheit. Jahrzehntelang haben Skaleneffekte, Rationalisierung und Effizienzsteigerung die wirtschaftlichen Arbeitswelten geprägt. In diesen Arbeitswelten hat ein starker Purpose keine so entscheidende Bedeutung. Doch die digitale Transformation, die pandemiebedingten Ressourcen- und Lieferprobleme, der Klimawandel und die demografische Entwicklung sorgen für enorme Veränderungen und Fördern ein neues Verständnis der Menschen für ihre Umwelt, für ihre Kaufentscheidungen und für ihre Anforderungen an Arbeit und Freizeit. Die ernsthafte Auseinandersetzung mit dem Purpose braucht Weitsicht und Geduld. UnternehmerInnen, die darin ihre Zeit und Aufmerksamkeit investieren, sichern nicht nur ihre Wettbewerbsfähigkeit, sondern bewahren ihr Unternehmen vor dem Risiko, in der Sinnlosigkeit zu verschwinden.

In der traditionellen Betriebswirtschaftslehre werden oder wurden überwiegend die quantitativen Prinzipien wie die Gewinnmaximierung oder die Maximierung des Sharholder Value als Hauptzweck eines Unternehmens vermittelt. Unzählige Unternehmen und Großkonzerne haben ihre Kultur, Führung und Organisation immer noch maßgeblich danach ausgerichtet. Die Welt, in der die Menschen heute leben und arbeiten, unterliegt in Zeiten der Digitalisierung, des Klimawandels und der Ressourcenengpässe massiven Veränderungen. Hinzu kommt, dass junge nachwachsende Generationen ein anderes, offeneres und forderndes Verständnis für den Lebens- und Arbeitsraum haben, indem sie sich verwirklichen müssen oder wollen. Je fortschrittlicher, industrialisierter und wohlhabender eine Gesellschaft heute ist, desto größer ist der Bevölkerungsanteil, der sich nicht nur nach dem reinen Lebensunterhalt orientiert, sondern über den Sinn und Zweck (engl. Purpose) seiner Wirkungs- und Lebensräume nachdenkt und seinen eigenen Beitrag zu einem größeren, besseren Vorhaben leisten will.

Menschen, die sich aus Eigenantrieb, also der sogenannten intrinsischen Motivation, bewusst und aktiv in ihr Arbeitsumfeld einbringen und sich damit identifizieren möchten brauchen deutlich mehr Anknüpfungspunkte als Umsatzvorgaben, Gewinnziele oder Aktienkurse. Im Gegenteil, der Anteil der Menschen, die darin eher ein gewöhnliches bzw. allgemeines und emotional wenig ansprechendes Leitmotiv sehen nimmt zu. Er nimmt vor allem dort zu, wo ohnehin aufgrund demografischer und volkswirtschaftlicher Entwicklungen die Nachfrage nach gut qualifizierten Arbeitskräften das Angebot übersteigt. Genau an dieser Stelle wird ein fehlender, schlecht definierter oder nicht authentisch gelebter Purpose schnell zum Wettbewerbsnachteil. Die gut qualifizierten Menschen, mit dem Anspruch auf einen sinnstiftenden und einer besseren bzw. guten Sache dienenden Job, suchen sich während ihres beruflichen Entwicklungsprozesses die Arbeitgeber, welche einen entsprechenden Purpose verkörpern können. Und genau diese Menschen treten sehr wahrscheinlich auch als Kunden am Markt mit ähnlichen Anforderungen auf.

Und noch ein wesentliches Argument kommt hinzu. Unternehmen, denen es nicht gelingt, die aktuellen Anforderungen an einen gelebten und echten Purpose zu etablieren und stattdessen in traditionellen eindimensionalen Zielbildern wie Umsatz, Ertrag oder Rendite agieren, werden über kurz oder lang einen hohen Anteil an Menschen beschäftigen, die sich genau damit längerfristig arrangieren können und wollen. Dazu gehören vermutlich Menschen, denen ihr monetäres Einkommen oder geregelte Arbeitszeiten oder die Limitierung von persönlicher Verantwortung zu bestmöglichen Konditionen wichtiger sind als innovatives Denken und Handeln, eigenständiges und lösungsorientiertes Arbeiten und die Übernahme von persönlicher Verantwortung in dynamischen und veränderungsreichen Jobs. UnternehmerInnen müssen selbst beurteilen, welchen Typ Mensch sie wo und wie und zu welchen Anteilen im Unternehmen beschäftigen wollen oder müssen, um ihre strategischen Ziele zu erreichen.

UnternehmerInnen sollten und müssen sich mit der Fragestellung, wie relevant der eigene Purpose für den gewünschten Erfolg ist, selbst und individuell befassen. Dabei gibt es keine richtige oder falsche oder bessere bzw. schlechtere Entscheidung. Es ist und bleibt eine individuelle Abwägung und Entscheidung und diese hat sehr viel mit den Persönlichkeiten an der Spitze des Unternehmens und den Unternehmenszielen zu tun, denn nur ein authentischer Purpose ist ein nachhaltig positiv wirkendes Element.

Anzeichen für Handlungsbedarf

Wenn für ihr Unternehmen eine oder mehrere der folgenden Situationen zutreffen, kann das auf Defizite hinsichtlich der Implementierung des Purpose hindeuten:

Der Anteil der Mitarbeiter, die aktiv und wiederholt nach dem eigentlichen Sinn ihrer Arbeit oder konkreter Projekte fragen bzw. sich untereinander darüber austauschen ist nennenswert oder ist gestiegen.

Mitarbeiter fragen verstärkt in Meetings, Umfragen oder Tagungen nach dem eigentlichen Unternehmenszweck.

Führungskräfte hinterfragen im Rahmen der Strategieentwicklung betont oder sogar hartnäckig den Sinn und Zweck hinter den Finanzzahlen.

Die Situationen, in denen gute BewerberInnen in Vorstellungsgesprächen den Unternehmenszweck intensiver hinterfragen nehmen zu.

BewerberInnen lehnen angebotene Stellen häufiger mit der Aussage ab, dass sie ein anderes Jobangebot annehmen, weil sie sich dort besser einbringen bzw. einen größeren persönlichen Beitrag leisten können.

In den wichtigsten veröffentlichten Strategiedokumenten ist keine Erläuterung zum Sinn und Zweck des Daseins des Unternehmens enthalten.

Außenstehende Personen (Partner, Berater, Freunde, Familie) können den Sinn und Zweck des Unternehmens nicht richtig erfassen.

Wie bei den meisten Themen im Enterneering ist auch der Umgang mit dem Purpose nicht losgelöst von den übrigen Elementen des Unternehmens zu betrachten. Es erfordert unter Umständen gezieltes Nachfragen, genaues Hinhören und ein selbstreflektiertes Agieren der Unternehmensleitung, um Handlungsbedarfe zu erkennen und zu definieren. Und der Purpose für sich allein ist kein Heilmittel für alles. Im ersten Schritt kommt es auf das Bewusstsein für das Therma und die Bereitschaft, sich bestehenden Defiziten ernsthaft und konsequent zu widmen, an.

Definition Purpose

Gemeint sind der Sinn und Zweck eines Unternehmens jenseits der monetären Ziele. Während im traditionellen betriebswirtschaftlichen Verständnis der finanzielle Erfolg der primäre Unternehmenszweck ist, geht die Beschreibung des Purpose im Sinne der menschlich orientierten Unternehmensführung weit über den wirtschaftlichen Erfolg hinaus. Er beschreibt die Existenz- und Daseinsberechtigung in einem gesellschaftlichen und teilweise sogar in einem globalen Kontext. In diesem modernen Unternehmensverständnis stellt der wirtschaftliche bzw. finanzielle Erfolg eine Art Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Führung eines Unternehmens dar, welche durch die Beschreibung des immateriellen Unternehmenszwecks komplettiert wird. Mit anderen Worten, der finanzielle Erfolg ist vergleichbar mit der Luft zum Atmen, während der Purpose die emotionale Komponente aus Herz und Seele ist. Genau diese emotionale Komponente ist in Organisationen mit einem hohen Anteil von Selbstorganisation, Agilität und New Work ein essenzieller Bestandteil. Unternehmen mit einem nachhaltig integrierten Purpose verstehen sich selbst nicht nur als nach Gewinn strebende Marktteilnehmer, sondern als Teil der Gesellschaft mit eigener Verantwortung. Sie trennen nicht mehr nach konventionellen Mustern zwischen Unternehmen und öffentlichen oder staatlichen Einrichtungen, sondern sie verstehen sich als Teil des gesamten Gesellschaftssystems. Damit ist klar, dass auch sie als Unternehmen Verantwortung für solche Themen wie Umwelt, Klima, Gesundheit oder öffentliche Infrastruktur tragen. Der erfahrene US Wirtschaftsexperte und Buchautor Hubert Joly definiert in einem 2021 erschienen Artikel „Creating a Meaningful Corporate Purpose” im Harvard Business Review Magazin vier sich überlappende Felder, die den Unternehmenszweck bestimmen.

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https://hbr.org/2021/10/creating-a-meaningful-corporate-purpose

Der Purpose unterscheidet sich von der Vision und der Mission des Unternehmens. Die Vision beschreibt ein angestrebtes, ggf. auch idealisiertes Zukunftsbild und die Mission das Selbstverständnis des Unternehmens in der Gegenwart. Beide sind überwiegend auf das Unternehmen ausgerichtet. Der Purpose geht über die Grenzen des Unternehmens hinaus und reicht bis in die gesellschaftlichen Lebensbereiche hinein. Er gibt die Antwort auf die Frage, wofür es das Unternehmen überhaupt braucht und welchen Unterschied das für die Außenwelt hat. Viele Unternehmen haben eine Vision und Mission, aber keinen Purpose. Manche Unternehmen haben einen so starken Purpose, dass sie erfolgreich auf Vision und Mission verzichten können.

Argumente für einen starken Purpose

People Management und Führung
Unternehmen, die keinen starken bzw. fest verankerten Purpose haben, sind stärker auf einzelne Menschen angewiesen, die beurteilen und entscheiden, was richtig und falsch oder gewünscht und unerwünscht ist. Dieser Ansatz stellt das individuelle Ego und die persönlichen Erfahrungen sowie Interessen einzelner Personen in den Mittelpunkt. Das ist in straff hierarchischen oder autokratischen Strukturen ein passendes und auch längerfristig funktionierendes Element. Es funktioniert jedoch nicht in Strukturen, in denen ein hohes Maß an Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Agilität gewünscht ist und das Denken und Handeln in funktionalen Boxen (Silo-Denken) vermieden werden soll. Ein starker Purpose hilft also dabei, Partikularinteressen zu reduzieren und das Gesamtziel bzw. übergeordnete Interessen zu verfolgen. Er verhindert auch, dass innerhalb einer größeren Organisation unterschiedliche abteilungsbezogene Leitbilder definiert werden und Subkulturen entstehen. Moderne Führung in selbstorganisierten und dynamischen Strukturen braucht einen starken Purpose, um eine leistungsstarke und motivierte Organisation zu formen.

Recruitment und Talente
Wer gut qualifizierte Menschen einstellen will und diese an das Unternehmen binden möchte, wird zunehmend damit konfrontiert, mehr als nur einen ordentlich ausgestatteten Arbeitsplatz, gutes Betriebsklima, soziale Benefits und angemessene Bezahlung zu bieten. Immer mehr Menschen legen auch Wert auf einen Job, mit dem sie sich persönlich identifizieren und bei dem sie sich erlebbar einbringen können. Unternehmen mit einem starken Purpose können dafür einen wichtigen Anknüpfungspunkt für ihre Mitarbeiter bieten. Sowohl die Motivation als auch die Bindung dieser Menschen steigt, wenn sie sich dem Sinn und Zweck des Unternehmens bzw. ihrer Tätigkeit anschließen können und davon überzeugt sind, einer guten höheren Sache zu dienen. Dem Unternehmen verschafft das nicht nur Vorteile bei der Personalbeschaffung und Personalbindung, sondern es hilft dabei, die Leistungsbereitschaft auch ohne ständig diskutierte finanzielle Anreize zu erhalten oder zu steigern.

Marketing und Sales
Ein starker Purpose mit großer Außenwirkung ist ein Kernelement des smarten Marketings. Er hilft Unternehmen, die nicht über das traditionelle transaktionsbezogene „Drücken“ zum Verkaufserfolg gelangen wollen, sondern Kunden aus Eigenmotivation „Anziehen“ möchten bei einem authentischen und modernen Marketing. In immer mehr Märkten wollen sich Kunden mit dem Purpose des Verkäufers identifizieren. Sie wollen abschätzen können, welchen Sinn und Zweck der Anbieter ihrer Waren und Dienstleistungen erfüllt. Immer mehr Kunden möchten sich bei ihrem Kauf wohl fühlen. Elemente wie Nachhaltigkeit, Klimaschutz, Gesundheit und Ressourcenschonung bekommen dabei einen immer höheren Stellenwert.

Agilität und Fokussierung
Ein Hauptmerkmal der agilen Arbeitsform ist das Vermögen eines Unternehmens, das Prinzip der Selbstorganisation zu implementieren. Ohne einen starken Purpose sind selbstorganisierte Arbeitsmethoden nicht leistungsfähig zu implementieren. Eine erfolgreiche Selbstorganisation funktioniert nicht durch völlige Autonomie und unkontrollierte dezentrale Entscheidungen. Es bedarf einer klaren gemeinsamen Richtung und übergeordneter Leitplanken. Ein gemeinsam verfolgter und fest verankerter Purpose stellt dabei den zentralen Orientierungspunkt für alle Menschen im Unternehmen dar.

Transformation und Veränderung
Für erfolgreiche Transformations- oder Veränderungsprozesse innerhalb des Unternehmens ist es wichtig, die Identifikation und Orientierung der im Prozess befindlichen Menschen zu ermöglichen. So kann sichergestellt werden, dass Maßnahmen fokussiert und abgewogen durchgeführt werden können. Durch die Zunahme der Dynamik und Komplexität entsteht in solchen Prozessen leicht eine erhöhte Unsicherheit. Ein starker Purpose ist dabei ein wichtiger Orientierungspunkt und Stabilisator. Er hilft dabei, die interne Verbindung zwischen den einzelnen Bereichen und Menschen aufrecht zu halten.

3 Schritte zum Purpose

1. Reflexion und Abwägung
Alles beginnt mit ehrlicher Selbstreflexion. Zwei Fragen sind dabei essenziell:

Gibt es überhaupt die Erkenntnis, dass die Implementierung oder Weiterentwicklung des Purpose für das Unternehmen einen hohen strategischen Wert hat?

Sind die verantwortlichen Personen an der Unternehmensspitze fähig und bereit einen starken Purpose authentisch zu implementieren?

Beide Fragen zielen in gleiche Richtung. Nur wer die Bedeutung des Purpose für sich und sein Unternehmen klar erkennt und dieses Element ernsthaft weiterentwickeln oder einführen will, sollte sich auf den Weg dahin machen. Wer autoritäre Führungsstrukturen favorisiert oder in seinem Geschäft stark auf Mikromanagement setzt sollte den Aufwand für die Implementierung eines starken Purpose genau abwägen. Letztlich hängt der Erfolg entscheidend von der Fähigkeit der Unternehmensspitze ab, den Purpose authentisch vorzuleben und bei seinen Abwägungen und Entscheidungen im Geschäftsalltag einzubeziehen.

Hinweis zur praktischen Anwendung für UnternehmerInnen: Ein schwacher Purpose kann sich negativer auswirken als gar kein definierter Purpose. Viele Menschen nehmen solche Kernelemente des Unternehmens sehr ernst und sind umso enttäuschter, wenn der Purpose nicht ernst gemeint ist oder ein Dasein im Schatten der laufenden Geschäftsaktivitäten fristet. Dadurch kann ein Unternehmen nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Kunden verlieren.

Fällt die Abwägung zugunsten der Implementierung oder Weiterentwicklung des Purpose aus, sollte es keinen Grund geben, nicht damit zu beginnen. In der Regel ist der Abwägungsprozess vom Dialog auf der Führungsebene geprägt. Solche Gespräche sind dann besonders erfolgversprechend, wenn sie durch die UnternehmerInnen und das Top Management geführt und moderiert werden.

2. Strukturierung und Ableitung
Um einen starken Purpose abzuleiten, wird es mehrerer strukturierter Durchgänge oder Schleifen bedürfen. Um zwischen diesen einzelnen Schleifen einen guten Fortschritt sicherzustellen, hilft die Definition einer einfachen aber möglichst konsequenten Struktur, ein sogenanntes Vorgehensmodell. Nachfolgend ist beispielhaft ein mögliches Vorgehensmodell beschrieben. Der hier gewählte Ansatz ist durch die gemeinsame Arbeit einer Personengruppe (z.B. TOP Management oder durchmischte Mitarbeiterprofile) gekennzeichnet. Die Gruppenarbeit beginnt mit dem sogenannten “Golden Circle”. Die Teilnehmer ordnen ihre Aussagen über den Purpose des Unternehmens in 3 konzentrischen Kreisen von außen nach innen mit dem WAS, WIE und WOFÜR ein. Die Einordnung der Aussagen zum WARUM (WHY) erfolgt gemäß dem „5-Why“ Ansatz erst nach fünfmaligem Hinterfragen des WARUM bzw. WOFÜR. Dadurch wird sichergestellt, dass wirklich bis auf den Kern des WARUM vorgedrungen wird.

Bei der Suche nach dem Purpose fällt es teilweise schwer, eine konkrete Aussage in Worte zu fassen. Hier kann ein Hilfsmittel aus der agilen Arbeitswelt helfen, nämlich der Einsatz von Bildern. Bilder sind bekanntlich ein Schlüssel zu unserem Unterbewusstsein. Es kann also helfen, den Teilnehmern für die Abwägung Bilder oder Postkarten anzubieten und sie erzählen lassen, welche Assoziationen sie diesbezüglich zum Purpose des Unternehmens haben.

Letztlich sollten die auf diese Weise abgeleiteten Optionen für den Purpose in den Kontext der wesentlichsten Unternehmenssäulen gestellt und auf Kompatibilität bewertet werden. Zu den wesentlichsten Unternehmenssäulen zählen in der Regel die Strategie, die Menschen im Unternehmen mit ihren Gewohnheiten und Verhalten, die Fähigkeiten des Unternehmens, die gelebte Unternehmenskultur und die maßgeblichen äußeren Umfeldbedingungen. Die einfachste Methodik hierfür ist das Vergeben von Punkten oder Noten je Option und Unternehmenssäule.

Hinweis zur praktischen Anwendung für UnternehmerInnen: Es kommt weniger auf die Methode bzw. das Vorgehensmodell an. Viel wichtiger ist der Dialog zwischen den Beteiligten und die damit einhergehende Interaktion. In den meisten Fällen entsteht auf diese Weise schnell ein gemeinsames Gruppenbild und selbst bei unterschiedlichen Standpunkten bietet die gewählte Struktur ausreichend Orientierung und Möglichkeit zur gemeinsamen Bewertung.

3. Implementierung und Authentizität
Da sich das gesamte Thema Purpose um Menschen, Neigungen und Emotionen dreht, hängt der Erfolg eines starken Purpose davon ab, ihn bei den Menschen im Unternehmen und im Idealfall auch außerhalb des Unternehmens sichtbar und authentisch zu verankern. Der Purpose ist in die Unternehmensstrategie so einzubetten, dass Kompatibilität herrscht und keine Widersprüche entstehen. Der Purpose ist erlebbar zu machen. Das bedeutet, dass Mitarbeiter, Kunden oder Geschäftspartner den Purpose nicht nur verstehen sollen, sondern erkennen sollen, dass das Unternehmen dem Purpose wirklich dient.

Hinweis zur praktischen Anwendung für UnternehmerInnen: Da sich unsere Umwelt, die Märkte, Kunden und Mitarbeiter weiterentwickeln und verändern kann auch der Purpose nicht statisch sein. Er sollte so verankert werden, dass er in der Belegschaft ein Gesprächsthema bleibt. Daher sollte die erste Maßnahme nach der Definition des Purpose nicht unbedingt das Erstellen eines Imagevideos oder eine Anzeigenkampagne sein. Vielmehr geht es darum die Bedingungen zu schaffen, dass die Mitarbeiter den Purpose verinnerlichen können und sich damit identifizieren. Sie sollen sich darüber untereinander austauschen oder gegenseitig daran erinnern. Und sie sollen erleben, dass auch die Unternehmensleitung diesen Purpose verinnerlicht hat und ihm folgt. Unternehmen denen das gelingt, haben einen wirklich starken Purpose und dieser wird sich zwangsläufig auch über die Unternehmensgrenzen hinaus verbreiten und seine positive Wirkung entfalten.

Fazit

More about People Management

The Impact of Corporate Purpose on Competitiveness

The importance of a strong corporate purpose is still underestimated in many companies. In markets with a high degree of industrialisation and technology, however, it is probably one of the most important components of strategic corporate development. Why is this such a big challenge? The answer lies in our past. For decades, economies of scale, rationalisation and increased efficiency have characterised the economic worlds of work. In these working worlds, a strong corporate purpose is not so crucial. But the digital transformation, pandemic-related resource and supply disruptions, climate change and demographic trends are bringing about enormous changes and fostering a new understanding of people for their environment, for their purchasing decisions and for their demands regarding work and leisure. Serious consideration of the corporate purpose requires foresight and patience. Entrepreneurs who invest their time and attention in this not only secure their competitive advantage, but also protect their company from the risk of vanishing into purposelessness.

In traditional business administration education, it has been and still is generally taught that the primary purpose of a company centres on quantitative principles, such as profit maximisation or maximisation of shareholder value. Innumerable companies and large corporations still strongly gear their culture, leadership and organisation towards this. The world in which we live and work today is undergoing massive changes in terms of digitalisation, climate change and resource shortages. In addition, younger generations have a different, more open and demanding understanding of the living and working spaces in which they must or want to fulfil themselves. The more advanced, industrialised and prosperous a society is today, the greater the proportion of the population that is concerned not only with mere subsistence, but is also reflective on the purpose of work and life and has a desire to contribute to a greater cause.

People who are self-motivated, who possess what is known as intrinsic motivation, who consciously and actively contribute to their work environments and want to identify with these, need significantly more than sales targets, profit goals or share prices to feel a sense of connection. On the contrary, an increasing percentage of employees view these guiding principles as rather ordinary or quite generalised and emotionally unappealing. This is especially true in locations where, due to demographic and economic developments, the demand for well-qualified workers exceeds the supply. It is precisely at this point that companies without a well-defined, authentically practiced corporate purpose rapidly find themselves at a competitive disadvantage. As they follow their career paths, well-qualified candidates looking for meaningful jobs in service of a greater cause seek out employers who embody an analogous purpose. And it is precisely these people who are also likely to emerge on the market as customers with similar requirements.

And there is another important argument. Companies that fail to establish the authentic, visibly practiced purpose currently being called for and instead focus on traditional one-dimensional targets, such as turnover, earnings or returns, will, sooner or later, have a high percentage of employees who can and want to live with precisely this situation in the longer term. This probably includes people for whom their income or regular working hours or having limited personal responsibility at the best possible salary and benefits are more important than innovative thinking and action, independent and solution-oriented work and the assumption of personal responsibility in dynamic and change-rich jobs. Entrepreneurs must judge for themselves the types of people they want or need to employ – where and how and in what proportion – to achieve their strategic goals.

Entrepreneurs themselves should and must deal individually with the question of how relevant their own corporate purpose is to the success they desire. There is no right or wrong or better or worse decision. It is and remains an individual consideration and decision. This has much to do with the top leadership of the company and the corporate goals, because a corporate purpose can only be a sustainably positive element if it is authentic.

Signs of the need for action

If one or more of the following situations apply to your company, this may indicate deficits in the implementation of the corporate purpose:

The number of employees who actively and repeatedly ask about the actual purpose of their work or specific projects, or who discuss this with each other, is notable or has increased.

In meetings, surveys or conferences, employees increasingly ask about the actual purpose of the company.

In the context of strategic development, managers emphatically or persistently question the meaning and purpose behind the financial figures.

There is an increase in occasions where well-qualified applicants more intensively question the purpose of the company in job interviews.

Candidates more frequently turn down job offers, saying that they are accepting a different job offer because they can offer more or make a greater personal contribution.

In the primary published corporate strategy documents, no explanation is provided regarding the purpose of the company's existence.

External parties (partners, advisors, friends, family) do not fully grasp the meaning and purpose of the company.

As with most issues in Enterneering, the issue of corporate purpose cannot be viewed in isolation from the other elements of the enterprise. It may require targeted questioning, careful listening and self-reflective action on the part of management to identify and define areas where action is needed. And a corporate purpose alone is not a cure-all. The first steps are awareness of the issue and a willingness to seriously and consistently address existing deficits.

Definition Purpose

This refers to the meaning and purpose of a company beyond its monetary goals. While in traditional business management, financial success is understood to be the primary purpose of a company, the definition of purpose in terms of human-oriented corporate management goes far beyond economic success. It describes the company’s raison d'être in a social, partially even global, context. In this modern understanding of a company, economic or financial success is a basic prerequisite for the successful management of a company, which is rounded out with the definition of the company’s intangible purpose. In other words, financial success is like the air we breathe, while purpose is the emotional component of heart and soul. It is precisely this emotional component that is essential in organisations where there is a high degree of self-organisation, agility and new work. Companies with a sustainably integrated corporate purpose see themselves not only as profit-seeking market participants but as members of society, with their own responsibilities. They no longer differentiate businesses from public or state institutions according to conventional patterns but see themselves as part of the entire social system. This makes it clear that as companies, they, too, bear responsibility for such issues as the environment, climate, health or public infrastructure. In an article published in 2021 in the Harvard Business Review, entitled "Creating a Meaningful Corporate Purpose", the veteran US business expert and author Hubert Joly defines four overlapping fields that determine corporate purpose.

https://hbr.org/2021/10/creating-a-meaningful-corporate-purpose

Corporate purpose differs from the corporate vision and mission. The vision describes an aspirational, possibly also idealised image of the future while the mission describes the self-image of the company in the present. Both are predominantly oriented towards the company. The corporate purpose goes beyond the boundaries of the company and reaches into the social spheres of life. It answers the question of why the company is needed in the first place and what difference it makes to the outside world. Many companies have a vision and a mission, but not a purpose. Some companies have such a strong purpose that they can successfully do without a vision or mission.

Arguments for a strong corporate purpose

People Management and Leadership
Companies without a strong or firmly anchored corporate purpose have to rely instead on individual people to assess and decide what is right and wrong or desired and undesired. This approach centres around the egos, personal experiences and interests of individuals. This is a suitable approach in tightly hierarchical or autocratic structures and works in the longer term. However, it does not work in structures where a high degree of personal responsibility, self-organisation and agility is desired and where thinking and acting in functional boxes (silo thinking) is to be avoided. Here, having a strong corporate purpose helps to minimise individual interests and allow the overall goal or greater good to be pursued. Within larger organisations, it also prevents individual departments from defining their own mission statements and the development of subcultures. Modern leadership in self-organised and dynamic structures needs a strong corporate purpose to create a powerful and motivated organisation.

Recruitment and Talent
Companies looking to hire and retain well-qualified candidates are increasingly confronted with the need to offer more than just a nicely equipped workplace, a good working atmosphere, social benefits and adequate pay. More and more, people also value jobs with which they can personally identify and where they can make a tangible contribution. Companies with a strong corporate purpose can provide an important point of connection for their employees. Employee motivation and loyalty both increase where there is a connection to the meaning and purpose of the company or the job and where people believe that they are serving a greater, higher cause. This is not only an advantage when it comes to recruiting and retaining staff, but also in maintaining or increasing employees’ willingness to perform – even without having to constantly discuss financial incentives.

Marketing and Sales
A strong corporate purpose with significant external impact is a core element of smart marketing. It benefits companies who do not want their sales success to be achieved through traditional transaction-related ‘pushing’ but want to ‘attract’ customers through self-motivation on the basis of authentic and modern marketing. In an increasing number of markets, customers want to identify with the purpose of the salesperson. They want to be able to assess the meaning and purpose the provider of their goods and services fulfils. More and more, customers want to feel good about their purchases. Factors such as sustainability, climate protection, health and resource conservation are becoming increasingly important.

Agility and Focusing
A key feature of agile work is the ability of a company to implement the principle of self-organisation. Without a strong corporate purpose, self-organised working methods cannot be efficiently implemented. Successful self-organisation does not mean complete autonomy and uncontrolled decentralised decision-making. It requires a clear common direction and overarching guardrails. A jointly pursued, firmly anchored corporate purpose serves as the central point of orientation for all the company’s employees.

Transformation and Change
For successful company transformation or change processes, it is crucial to enable the identification and orientation of the people involved in the process. This ensures that measures can be carried out in a focused and well-thought-out manner. The increased dynamics and complexity in such processes can easily lead to high levels of uncertainty. A strong corporate purpose provides an important point of orientation and acts as a stabilising factor. It assists in maintaining an internal connection between the individual areas of the company and the people who work there.

3 Steps to developing a corporate purpose

1. Reflection and Deliberation
Everything begins with honest self-reflection. Two questions are essential:

Is there any recognition at all that the implementation or further development of the corporate purpose has a high strategic value for the company?

Is the company’s top management willing and able to authentically implement a strong corporate purpose?

Both questions point in the same direction. Only those who clearly recognise the importance of purpose for themselves and their company and who seriously want to develop or introduce this element should set out on this path. Those who favour authoritarian leadership structures or rely heavily on micromanagement in their businesses should carefully weigh the effort required to implement a strong corporate purpose. Ultimately, success depends decisively on the ability of the company's top management to authentically exemplify the corporate purpose and to take it into account in its everyday business deliberations and decisions.

Note to entrepreneurs and intrapreneurs on the practical application of this: A weak corporate purpose can have a more negative impact than having no defined purpose at all. Many people take such core elements of the company very seriously and are even more disappointed if the purpose is not meant seriously or is not reflected in current business activities. This can result in a company losing not only employees but also customers.

If the decision is made to implement or further develop the corporate purpose, there should be no reason not to get started. As a rule, the process of deliberation is characterised by dialogue at the management level. These discussions are particularly fruitful if they are led and moderated by company owners and top management.

2. Structuring and Distribution
Developing a strong corporate purpose will entail several structured passes or loops. To ensure good progress between these individual loops, it helps to define a simple but consistent structure, a “process model”. The following is an example of a possible process model. The approach chosen here is characterised by joint collaboration of a group of people (e.g. top management or mixed staff profiles). The group’s work begins with the “golden circle”. The participants classify their statements about the purpose of the company in three concentric circles, from the outside to the inside, with WHAT, HOW and WHY. According to the "5-Why" approach, the classification of the statements on the WHY is only done after questioning the WHY five times. This ensures that the core of the WHY is really penetrated.

In the search for purpose, it is sometimes difficult to put a concrete statement into words. A tool from the agile working world can help here – the use of images. Images are known to be a key to our subconscious. It can therefore help to provide the participants with pictures or postcards and have them relate what associations these may have with the company's purpose.

Finally, the options derived from this process should be placed in the context of the most essential corporate pillars and assessed for compatibility. The most critical corporate pillars usually include the strategy, the people within the company, including their habits and behaviours, the capabilities of the company, the corporate culture being practiced and any relevant external conditions. The simplest methodology for doing this is to assign points or grades for each option and company pillar.

Note to entrepreneurs and intrapreneurs on the practical application of this: The method or process model used is not of great importance. Much more important is the dialogue between the participants and the interaction that accompanies this. In most cases, a common group perspective quickly emerges, and even where there are different points of view, the chosen structure provides sufficient orientation and opportunity for joint evaluation.

3. Implementation and Authenticity
Since the entire topic of corporate purpose revolves around people, inclinations and emotions, the success of a strong purpose depends upon having it visibly and authentically anchored internally within the people who work for the company and, ideally, also externally. The corporate purpose must be embedded in the corporate strategy in such a way that there is compatibility and no contradictions arise. The purpose must be made tangible. This means that employees, customers and business partners should not only understand the corporate purpose, but also be able to see that the company is really serving the purpose.

Note to entrepreneurs and intrapreneurs on the practical application of this: Because our environments, markets, customers and employees continually evolve and change, the corporate purpose cannot remain static. It should be anchored in such a way that it remains a topic of conversation among staff. Once the purpose is defined, the first step should, therefore, not necessarily be the creation of an image video or an advertising campaign. It is much more important to create the conditions that will allow employees to internalise the purpose and identify with it. It should become something they discuss amongst themselves and remind each other of. And they should be able to see that corporate management has also internalised this purpose and acts accordingly. Companies that succeed in doing this will have a strong corporate purpose, one that will inevitably spread beyond the boundaries of the company and produce a positive effect.

Conclusion

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Entwicklung von Unternehmenskultur

Jedes Unternehmen hat eine eigene Kultur. Sie wird von den einzelnen Menschen innerhalb des Unternehmens und teilweise auch von den mit dem Unternehmen interagierenden Personen außerhalb der Organisation geprägt. Je größer die Machtposition einzelner Personen ist, desto größer ist ihr unmittelbarer Einfluss auf die gelebte Kultur.

Erfolgreiche Unternehmer überlassen die Entwicklung der Kultur in ihrem Unternehmen weder dem Zufall noch der unkontrollierten Entfaltung individueller Kräfte innerhalb der Organisation. Der erste Schritt zur aktiven Entwicklung ist es, die Grundlagen zu kennen.

Die eigene Unternehmenskultur zu entwickeln, setzt nicht zwangsläufig ein intensives Studium oder ausufernde Methoden voraus. Methoden und Erfahrungsberichte sind vorhanden und in unzähligen Fachbeiträgen beschrieben.

Einer der Kulturforscher ist zum Beispiel Geert Hofstede, der Organisations-Kultur als kollektive mentale Programmierung des Geistes beschreibt, welches die Mitglieder einer Gruppe oder Kategorie von anderen unterscheidet. Er hat ein Modell mit den 4 Kategorien „Werte“, „Rituale“, „Helden“ und „Symbole“ aufgestellt. [Mehr über dieses Modell]

Ein weiterer Wegbereiter des Forschungsfeldes „Organisationkultur“ ist Edgar H. Schein. Er definiert Unternehmenskultur als die Summe aller gemeinsamen und selbstverständlichen Annahmen, die eine Gruppe im Laufe ihrer Geschichte erlernt hat. Sein 3-Ebenen-Modell „Grundannahmen“, „Werte & Normen“ und „Artefakte“ ist Ausgangspunkt für weitere Kultur Modelle. [Mehr über dieses Modell]

Bekannt ist auch das sogenannte Eisbergmodell zur Beschreibung der Unternehmenskultur von Edward T. Hall. Dieses Modell in Form eines Eisbergs verdeutlicht den Zusammenhang zwischen den sichtbaren und leicht zugänglichen Kulturausprägungen und den verdeckten, nicht sichtbaren Anteilen kulturellen Verhaltens. [Mehr über dieses Modell]

Von den McKinsey-Berater Tom Peters und Robert Waterman stammt das sogenannte 7S-Modell, in dem drei harte und vier weiche Faktoren als Säulen des Erfolgs beschrieben sind und die Abhängigkeiten mit der Unternehmenskultur aufgezeigt werden. [Mehr über dieses Modell]

Es ist also methodisch für jeden Geschmack oder Einzelfall etwas Passendes dabei. Bevor jedoch bestimmte Elemente oder Ansätze angewandt oder geändert werden, sollten die menschlichen Aspekte angepasst werden, in erster Linie innerhalb der Geschäftsleitung selbst. Obwohl es weder ein Patenrezept noch eine allgemein übliche Blaupause für erfolgreiche Kulturentwicklung gibt, sind die Kernelemente „Erkenntnis“, „Mut“, „Selbstreflexion“ und „Maßnahmen“ in nahezu allen Umständen, Methoden oder Modellen für eine erfolgreiche Bewältigung relevant.

Erkenntnis

Den Weg der Erkenntnis pflastern das Wissen über die Eigenschaften und die Bedeutung einer Unternehmenskultur sowie die Akzeptanz, dass die gegenwärtige Ausprägung der Kultur im eigenen Unternehmen Schwachstellen aufweist. Nur wer verstanden hat, wie Kultur auf die Menschen im Unternehmen wirkt und welche Konsequenzen oder Veränderungen mit einer bestimmten Form der Kulturentwicklung einhergehen kann die Situation im eigenen Unternehmen beurteilen. Ist die Unternehmensführung zudem in der Lage, Entwicklungspotentiale aktiv zu akzeptieren, kann es diese auch selbstbestimmt anpacken.

Mut

Mutig sein liegt im Naturell eines jeden Unternehmers. Theoretisch sollte es demnach wenig zu diesem Punkt zu beschreiben geben. In der Praxis zeigt sich jedoch, dass einige Unternehmer beim Thema Kulturentwicklung nicht die gleiche Sorgfalt und Konsequenz an den Tag legen, wie bei der Veränderung eines etablierten Produktes oder Marktauftritts. Das liegt vermutlich daran, dass die Unternehmenskultur ein Thema ist, welches relativ einfach aufgeschoben, aber nicht so einfach simuliert und berechnet werden kann. Es ist also mit einer größeren Unbekannten bzw. Unsicherheit verbunden und es steht im ständigen Wettbewerb um Aufmerksamkeit und Ressourcen mit allen anderen Geschäftsvorgängen. Genau hierauf zielt der Hinweis „MUT“ ab, der eng mit einer risikobewussten Konsequenz verbunden ist.

Es geht also darum, den Mut zu haben, seine eigenen gern gepflegten Denk- und Verhaltensweisen bewusst anzupassen und dennoch authentisch zu bleiben. Und man muss den Mut haben, Neben- und Wechselwirkungen konsequent zu akzeptieren. Am Ende ist es auch ein Stück Mut, selbst mit der Zeit zu gehen, als Unternehmer die Zukunft zu erahnen und der Organisation den Weg dorthin ebnen, ohne Gewissheit zu haben, dass man sich selbst damit stets wohlfühlen wird.

Selbstreflexion

Menschen unterscheiden sich in Charakter, Herkunft, Erziehung, Ausbildung, Lebenserfahrungen, Vorlieben oder persönlichen Entwicklungszielen. All diese Merkmale bestimmen das individuelle Denken und Handeln. Bei der Frage nach der geeigneten oder gewünschten Ausprägung der Unternehmenskultur sind Widersprüche oder Disharmonie zwischen den handelnden Akteuren und dem Unternehmensideal nicht selten. Der wichtigste Schritt der erfolgreichen Auseinandersetzung ist die hierbei die Selbstreflexion.

Wo sind die Veränderungsimpulse, die ich selbst setzen kann?

Wie kann ich selbst einen Beitrag leisten, diese neue Unternehmenskultur, die ich ja mittrage, zu leben?

Wie kann ich andere inspirieren, kommuniziere ich mit den Mitarbeitern auf der gleichen Wellenlänge?

Welche Erwartungen habe ich an die Menschen im Unternehmen und bin ich ein authentisches Vorbild?

Wie kann der Kreis derer, die es anders machen, immer größer werden?

Welchen Personen traue ich eine aktive Rolle als Multiplikator zu?

Obwohl der Begriff Selbstreflexion lautet, ist kann das Hinzuziehen geeigneter Dritter hilfreich sein. Das können Lebenspartner, Personen aus dem privaten Umfeld oder vertraute Geschäftspartner sein. Wichtig ist, dass solche Gespräche absolut vertraulich sind und mit offenem und ehrlichem Feedback zu rechnen ist.

Ehrliche Selbstreflexion kann aufzeigen, dass bestimmte eigene Wesenszüge oder Verhaltensweisen mit einzelnen Kulturelementen im Widerspruch stehen. So neigt eine Persönlichkeit mit einer stark ausgeprägten Traditions-, Leistungs- und Erfolgsorientierung stark zur maßnahmenorientierten Planung und Entwicklung und schenkt teamorientierten Themen weniger Aufmerksamkeit. Solche Konstellationen zu erkennen und zu reflektieren ist ein wichtiger Schritt vor der Ableitung und Implementierung von geeigneten Entwicklungsmaßnahmen.

Massnahmen

Egal ob es sich um ihre persönlichen Maßnahmen handelt oder die des Führungsteams bzw. innerhalb der Belegschaft, in jedem Fall müssen sie geplant werden. Es geht einerseits darum, wichtige Abhängigkeiten und Wechselwirkungen hinsichtlich der Umsetzung von Maßnahmen zu erkennen und zu bewerten. Wie bei jeder Aufgabenliste oder Roadmap sollten auch diese Maßnahmen mit den üblichen Mindestanforderungen beschrieben sein. Hinzu kommt, dass vermutlich in den überwiegenden Maßnahmen ein begleitendes Change-Management nützlich oder sogar zwingend erforderlich ist.

Öffentliche Maßnahmen sollten unbedingt in den Gesamtplan des Unternehmens integriert werden, denn auch sie nehmen Ressourcen, Aufmerksamkeit und Energie in Anspruch. Außerdem fördert eine gleichwertige Maßnahmenplanung auch eine gleichwertige Umsetzung und senkt das Risiko, dass Entwicklungsmaßnahmen die Kultur betreffend ständig gegenüber geschäftsbezogenen Maßnahmen zurückgestuft werden.

Persönliche Maßnahmen gehören auf die eigene Prioritäten- oder Aufgabenliste, wie andere strategische Aufgaben auch. Im privaten Umfeld macht es auch Sinn, diese persönlichen Aufgaben oder Ziele mit vertrauten Personen zu teilen, damit die Chance auf ein regelmäßiges Nachfragen und Feedback besteht. Vorsicht ist bei solchen Maßnahmen angebracht, bei denen sich die eigenen Denk- und Verhaltensmuster so stark ändern müssten, dass die Gefahr von Authentizitätsverlust und Unglaubwürdigkeit steigt oder das eigene Unwohlbefinden die eigentliche Zielsetzung in den Schatten drängt.

Im Rahmen der vorstehend beschriebenen Grundlagen können bereits bestehende Elemente der aktuell gelebten Kultur bewertet, modifiziert oder ersetzt werden und zusätzliche Bestandteile adaptiert werden. [Mehr über die einzelnen Kulturelemente]

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