The Network of Enterneers®

Wie ein Unternehmen organisiert wird

Neben der Implementierung und der Weiterentwicklung der Kultur und der Menschen im Unternehmen zählt die Organisation des Unternehmens zu den Hauptaufgaben der Unternehmensleitung. Hier ist wichtig zu verstehen, dass es genau nicht um die Organisation einzelner Bereiche, Projekte, Prozesse oder Kundenbeziehungen geht, sondern um die Funktionsweise des Unternehmens sozusagen als Organismus. Die darin liegenden Details sollten in Unternehmen mit mehreren Führungsebenen stets unterhalb der Unternehmensleitung bzw. der Geschäftsführung beheimatet sein. Bereits an dieser Stelle sind in vielen Unternehmen die Verantwortungs- und Handlungsmuster inkonsequent oder aufgeweicht. Woran das liegt und warum es genau deshalb so wichtig ist, bestimmte Gewohnheitsmuster abzustellen soll der vorliegende Beitrag näherbringen.

Unternehmer:Innen, welche zwischen den einzelnen Elementen und Ebenen der Organisation ihres Unternehmens inhaltlich nicht bewusst unterscheiden können fällt es logischerweise schwer, zu definieren, welchen Teilen sie mehr eigene Aufmerksamkeit widmen und welche sie delegieren sollten oder müssen. Klar ist, dass nicht alle Elementen und Ebenen der Organisation mit gleich hoher Aufmerksamkeit der Unternehmer:Innen bedacht werden sollten. Ebenso gilt, dass nicht alle möglichen Elemente und Ebenen der Organisation eines Unternehmens überall gleichermaßen Anwendung finden sollen und können. Um herauszufinden, welche Elemente und Ebenen in der konkreten Unternehmenssituation Anwendung finden sollten und in welcher Ausprägung, müssen Unternehmer:Innen diese Elemente vom Grundsatz her kennen und einordnen können.

Ein bedeutsames Phänomen innerhalb der organisatorischen bzw. strukturellen Arbeit eines Unternehmens ist, dass Manager und Führungskräfte mit abnehmender direkter Betroffenheit durch das jeweilige Element sowie zunehmender Allgemeinheit oder Langfristigkeit rapide ihr Eigeninteresse und Engagement für dieses Element reduzieren. Das ist zum Beispiel gut beim Element „Strategie“ zu beobachten. Während anfangs nahezu alle Beteiligten hohes Interesse an der Strategieentwicklung zeigen, verliert oftmals die Mehrheit von ihnen während der Operationalisierung und Umsetzung ihrer eigenen Strategie ihre Aufmerksamkeit und ihr Interesse. Das liegt zum einen daran, dass während der Umsetzung immer wieder operative und taktische Einflüsse, Störungen und Ablenkungen die notwendige Aufmerksamkeit beeinträchtigen oder zur unreflektierten Änderung von Prioritäten führen. Warum ist das so? Weil eben das konkrete Problem oder dieser Kunde bzw. Auftrag jetzt so wichtig ist und die ohnehin mittel- bis langfristig orientierte Strategie besser aufzuschieben, anzuhalten oder zu verbiegen ist. Genau an dieser Stelle ist eine erfahrene und konsequente Unternehmensführung gefragt. Sie muss sicherstellen, dass die Strategie (oder ein anderes wichtiges Element) so im Team und bei den Führungskräften verankert ist, dass sie kontinuierliche Relevanz entfaltet. Die Unternehmensführung muss die richtige Balance zwischen den spontan auftretenden Ereignissen und Anforderungen und dem langfristigen Ziel finden und aktiv einfordern sowie vorleben. Darin liegt für viele Unternehmer:Innen eine sehr große persönliche Herausforderung, welche es bewusst zu beherrschen gilt.

Wenn keine oder zu wenige Personen mit real existierender Entscheidungsbefugnis während der Umsetzung solcher essenziellen Elemente am Thema bleibt und für Aufmerksamkeit sowie Bearbeitung sorgt erfolgt schnell eine unzulässige oder nicht funktionierende Delegation von unternehmerischer Verantwortung. Im oben gewählten Beispiel würde im ungünstigen Fall die Umsetzungsverantwortung der Strategie beim Head of Strategy / Development liegen, der zwar fachlich der zuständige und vermutlich einschlägige Moderator, Koordinator und Administrator der Strategy und des Umsetzungsplans ist, der allerdings keinerlei Entscheidungskompetenz in den einzelnen Geschäftsbereichen oder im TOP Management hat.

Zu aller Anstrengung kommen in der Unternehmenspraxis sehr häufig noch die persönlichen Interessen, Stärken und Incentivierungen der jeweiligen Verantwortungsträger hinzu. Denjenigen Personen, welchen der konkrete Geschäftsvorgang, das einzelne Projekt oder ihr eigener Fachbereich mehr Spaß bereitet und näher an ihren Interessen liegt, geht vermutlich schneller die Lust und das Engagement für eine unternehmensweite Aktion verloren. Auch hier sind Unternehmer:Innen bzw. das TOP-Management gefordert, sich um ein ausgeglichenes Verhältnis einzusetzen und für die Erreichung übergeordneter Ziele zu sorgen.

Um sich dem vorstehenden Thema angemessen und ehrlich zu nähern, können folgende einfache Regeln eine Hilfe sein:

Bedeutung richtig einordnen und Zeit nehmen! Wer sich, das Thema oder die Bedeutung falsch einschätzt und alles nebenbei erledigen will wird letztlich nur sich selbst erledigen.

Grundverständnis verschaffen; nur wer die Elemente und Ebenen dem Grunde nach verstanden hat wird sie auch erfolgreich implementieren

Weniger Elemente und Ebenen; dafür mehr Aufmerksamkeit und Konsequenz

Der Weg ist das Ziel; viele Elemente lassen sich gut mit dem Unternehmen weiterentwickeln und müssen nicht von Beginn an „best in class“ sein

Kultur und Reifegrad der Menschen mit besonderer Verantwortung im Unternehmen berücksichtigen; das beste oder coolste Strukturelement taugt nichts, wenn es nicht mit dem Denken und Handeln passt

Reihenfolge und Prioritäten zwischen den gewählten Elementen definieren und beachten; die berühmte Parallelisierung von essenziell wichtigen Maßnahmen führt schnell zu Stillstand

Schließlich stellt sich noch die Frage, für welche Unternehmen, Komplexität oder Größe das ganze vorstehende Thema überhaupt (noch) relevant ist. Oder stellt sich diese Frage eigentlich nicht, weil bestimmte Elemente in jedem Unternehmen eine Rolle spielen? Hierfür gibt es vermutlich keine Formel oder Kennzahl bzw. Richtgröße. Die unglücklichste Antwort darauf ist wohl das berühmte „es kommt darauf an…“, weil sie nicht wirklich weiterhilft, obwohl es tatsächlich die korrekte Antwort wäre. Nützlicher erscheint ein kurzes Selbst-Assessment, indem man die wichtigsten Elemente und Ebenen der Organisation eines Unternehmens inhaltlich erfasst und deren unmittelbare Bedeutung mit der aktuellen Unternehmenssituation abgleicht. Idealerweise gelingt es noch, daraus eine kleine GAP-Analyse zu erstellen, die dem eigenen Verständnis und der ersten Einordnung von Relevanz und Wirklichkeit dienen kann.

Wichtige Elemente und Ebenen der Organisation eines Unternehmens sind:

Philosophy

Unternehmen sollten in der Lage sein, die wesentlichen Elemente der Unternehmenskultur mit einer Beschreibung des Weges und der Ziele des Unternehmens zu verbinden. Diese Kernelemente sind entscheidend für die Strategie und wichtig als zentrales übergreifendes Leitbild für die Führung eines Unternehmens und dessen langfristige Ausrichtung.

Strategy

Ein Unternehmen braucht einen Plan, wie bzw. in welchen Schritten es seine langfristigen Ziele erreichen will. Es ist wichtig, diesen Plan zu operationalisieren und ihn in eine Art Fahrplan zu verwandeln. Die Strategie muss für die Mitarbeiter nachvollziehbar sein und einen Bezug zu ihrer Arbeit haben, damit sie sich bestmöglich damit identifizieren können.

Governance

Governance ist die Kombination aus Regeln, Prozessen und Gesetzen, nach denen Unternehmen geführt, reguliert und kontrolliert werden. Sie ist eine Verpflichtung, die sicherstellt, dass Verantwortlichkeit, Vielfalt, Transparenz und Fairness im Unternehmen gewahrt werden. Es geht darum, die Unternehmensleistung zu verbessern und den Marktzugang zu erleichtern.

Innovation

Innovationsfähigkeit und Innovationskraft sind wichtige Erfolgsfaktoren. Unternehmer:Innen sollten die Grundlagen und Voraussetzungen für die Schaffung und Aufrechterhaltung eines innovativen Umfelds und die Steigerung der Innovationskraft kennen. Sie müssen in der Lage sein, geeignete Maßnahmen zu definieren oder die richtigen Personen einzusetzen.

Network

Networking bedeutet, Kontakte zu knüpfen und zu pflegen, die dem Unternehmen helfen können, ihren Bedarf zu decken. Ein wichtiger Punkt, an den Unternehmer denken müssen, ist die Stärkung ihrer Netzwerke. Es ist entscheidend, am richtigen Ort zu sein, mit den richtigen Leuten zu sprechen und zur richtigen Zeit den richtigen Eindruck zu machen.

Growth

Growth Wachstum ist der Kern vieler Unternehmensstrategien. Die Wege, auf denen Unternehmen ihren Umsatz oder ihr Volumen steigern, sind vielfältig. Unternehmer sollten verstehen, welche unternehmensweiten Bedingungen notwendig sind und wie sie sicherstellen können, dass das Wachstum zu einer gesunden Entwicklung des Unternehmens führt .

Change

Erfolgreiche Unternehmer erkennen, welche Geschäftselemente beibehalten und wo Veränderungen herbeigeführt werden müssen. Sie wissen, dass Veränderungen immer etwas mit Menschen und Organisationen zu tun haben. Das erfordert Strategien, um Veränderungen zu bewirken, zu steuern und Menschen zu helfen, sich an Veränderungen anzupassen.

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Über Unternehmertum, Führung und Management

Warum ist es als Unternehmenslenker so wichtig, zwischen den Rollen des Unternehmers, der Führungskraft und des Managers unterscheiden zu können? Erfolgreiche Unternehmer:Innen konzentrieren sich auf Visionen und Strategien und leiten ihre Menschen an und räumen Hindernisse aus dem Weg, ähnlich wie ein Trainer im Sport.

Warum ist es als Unternehmenslenker so wichtig, zwischen den Rollen des Unternehmers, der Führungskraft und des Managers unterscheiden zu können? Sehr wahrscheinlich geht es bei der Suche nach der passenden Antwort in erster Linie um die Ableitungen, die man aus den Erkenntnissen für sein eigenes Denken und Handeln trifft. Diese Ableitungen werden umso bedeutsamer, je größer und komplexer das Geschäft und damit das Unternehmen selbst werden. Je mehr Menschen und Systeme in unterschiedlichen Arbeitsabläufen im Unternehmen interagieren und je mehr externe Stakeholder eingebunden sind. Die Geschäftspraxis zeigt, dass erfolgreich wachsende Unternehmen in der Regel von Entscheidungsträgern gelenkt werden, welche sich selbst in konsequenter Art und Weise auf die jeweils geeignete und nachhaltig ausgerichtete Rolle im Unternehmen konzentrieren.

Erfolgreiche Unternehmer:Innen konzentrieren sich auf Visionen und Strategien und leiten ihre Menschen an und räumen Hindernisse aus dem Weg, ähnlich wie ein Trainer im Sport. Im Gegensatz dazu konzentrieren sich Manager in der Regel mehr auf die Ausführung, auf die Arbeit im Unternehmen. Von Führungskräften spricht man, wenn bei der betreffenden Position die Besetzung, Ausstattung, Befähigung, Motivation und Entwicklung von Menschen und Organisationseinheiten dominieren. Wenn Führungskräfte wie Unternehmer im Unternehmen agieren und sie einen dementsprechend weitreichenden Handlungs- und Entscheidungsraum haben spricht man im englischen Sprachgebrauch auch vom Intrapreneur. Nachfolgend wird zur Vereinfachung auf eine Unterscheidung zwischen Intrapreneur und Unternehmer verzichtet.

Bei der Führung von Unternehmen geht es darum, eine überzeugende Vision und eine klare Richtung vorzugeben. Erfolgreiche Unternehmer:Innen klären die Prioritäten und Erwartungen, definieren die Rollen der Mitarbeiter und stellen sicher, dass die für die Umsetzung erforderlichen Strukturen und Ressourcen vorhanden sind.

Das Wesen und die Authentizität, mit denen Unternehmer:Innen führen machen einen großen Unterschied für die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter. Um die Mitarbeiter von heute zu motivieren, müssen sich Unternehmer:Innen überwiegend auf die Führung und weniger auf das Management konzentrieren. Viele Mitarbeiter suchen einen Coach, der ihnen hilft, sich weiterzuentwickeln und ihre Stärken optimal zu nutzen, um einen Mehrwert für das Unternehmen zu schaffen. Dies gilt insbesondere für die jüngere Generation. Über den Erfolg als Unternehmer:Innen bestimmen auch, der Wille und die Fähigkeit, diese Rolle im Unternehmen auszuüben.

Ein effektives Unternehmen zu leiten bedeutet, sich vom Tagesgeschäft zu lösen und sich auf eine klare Strategie und Vision zu konzentrieren, also das "Was" und "Warum". Dem Management und dem Team sollte das "Wie" überlassen werden. Das kann eine Herausforderung sein, wenn Sie es gewohnt sind, Probleme zu lösen, Brände zu löschen und reaktiv zu managen. Aber wie ich auf die harte Tour gelernt habe, ist es eine erlernbare Fähigkeit, proaktiv den Weg zu beleuchten.

Manager führen aus, Führungskräfte leiten an und
Unternehmer:Innen inspirieren das große Ganze

Ein grundlegender Aspekt der Führungsarbeit besteht darin, die Aufmerksamkeit der Menschen zu lenken. Um dies effektiv zu tun, müssen Unternehmer:Innen zunächst ihre eigene Aufmerksamkeit fokussieren. Erst danach folgt die Fokussierung auf andere Menschen und schließlich die Konzentration auf das Umfeld.

Unsere Selbstwahrnehmung ist die Grundlage der emotionalen Intelligenz. Es ist wichtig, auf die eigene innere Stimme zu hören und auf die inneren physiologischen Signale zu achten. Hierzu gehören auch unsere Bauchgefühle als sogenannte somatische Marker bzw. Empfindungen, die uns sagen, ob sich etwas richtig oder falsch anfühlt.

Ein entscheidendes Kriterium ist Authentizität als die Tatsache, dass man für andere dieselbe Person ist, die man für sich selbst ist. Deshalb sollte man auf die Meinung anderer über sich selbst achten und die eigene authentische Wirkung überprüfen, insbesondere wenn man deren Meinung schätzt und darauf vertrauen kann, dass sie ehrliches Feedback geben.

Zudem ist die kognitive Kontrolle ein entscheidender Faktor. Diese ermöglicht es Ihnen, Ihre Ziele ungeachtet von Rückschlägen und Ablenkungen zu verfolgen. Eine gute kognitive Kontrolle weisen Unternehmer:Innen auf, die in einer Krise ruhig bleiben, der Aufregung widerstehen und sich von Enttäuschungen und Misserfolgen erholen können.

Ein wesentliches Element für eine erfolgreiche Wahrnehmung anderer Menschen ist unser Einfühlungsvermögen (Empathie). Unternehmern:Innen, denen es gelingt, sich auf andere zu konzentrieren, sind diejenigen, deren Meinung das meiste Gewicht hat. Sie können eine gemeinsame Basis finden und die Menschen wollen mit ihnen zusammenarbeiten.

Wir können drei Arten von Empathie unterscheiden, die für eine effektive Führung wichtig sind: kognitive Empathie (die Perspektive des anderen verstehen), emotionale Empathie (spüren, was der andere fühlt) und empathische Sorge (spüren, was der andere von einem braucht).

Und schließlich hilft der Blick nach außen Unternehmern:Innen, gute Zuhörer und Fragensteller zu werden. Strategisches Denken bedeutet, nach Wegen zu suchen, wie man seine derzeitigen Vorteile ausnutzen kann, und nach neuen zu forschen.

Eine sehr oft beschriebene Herausforderungen für Unternehmer:Innen ist es, den ständigen Spagat zwischen den operativen Zwängen und der gezielten Arbeit für das große Ganze immer wieder auf ein neues zu meistern. Die eigene Aufmerksamkeit immer wieder in diese „äußere, obere Ecke“ der Aktivitätenmatrix zu lenken ist mitunter anstrengend und kräftezehrend.

Oft helfen bereits einfache Dinge, um dabei erfolgreich zu sein und zu bleiben:

Eigene Grundwerte festlegen und befolgen. Viele Unternehmen sprechen über ihre Grundwerte, doch handelt es sich dabei oft um leere Worte, wenn die Entscheider an der Spitze des Unternehmens diese nicht authentisch vorleben und sie in keiner Weise operationalisiert sind. Die Magie entsteht, wenn die Kernwerte im Arbeitsalltag der Mitarbeiter verankert sind und eine autonomere Entscheidungsfindung ermöglichen.

Pflegen Sie Ihre eigene berufliche Weiterentwicklung. Allzu oft übernehmen Unternehmer:Innen die Verantwortung für alle Mitglieder ihres Teams, nur nicht für sich selbst. Obwohl wir alle manchmal managen müssen, sind Unternehmer:Innen in der Regel proaktiv; Manager sind reaktiv. Um guter Unternehmer:Inn zu sein, sollten man sich auch proaktiv die Zeit für die eigene berufliche Entwicklung nehmen.

Delegieren Sie konsequent und professionell, schützen Sie sich aktiv vor Burnout. Wenn Sie versuchen, alles selbst zu machen, werden Sie unweigerlich feststellen, dass die von Ihnen investierte Zeit immer weniger wert ist. Erfolgreiche Unternehmer:Innen verbringen den Großteil ihrer Zeit mit Aufgaben, die ihre eigenen einzigartigen Fähigkeiten und Fertigkeiten nutzen, und überlassen den Rest anderen, die auf diesen Gebieten kompetenter sind.

Achten Sie auf toxische Mitmenschen oder Strukturen. Pflegen Sie aktiv eine kooperative und menschen- sowie erfolgsorientierte Unternehmenskultur. Beseitigen Sie Auswüchse oder Ursachen für toxische Entwicklungen möglichst frühzeitig. Räumen Sie der aktiven Kulturentwicklung in Ihrem Unternehmen einen angemessenen Stellenwert und Ressourcen ein.

Stellen Sie sicher, dass Ihr Unternehmen eine integrierte und operationalisierte Strategie besitzt und real umsetzt. Machen Sie Sinn und Zweck des Unternehmens und den Wert aller darin tätigen Menschen transparent.

Messen Sie Performance und Erfolg und richten Sie Ihren eigenen Blick regelmäßig in die „äußere, obere Ecke“ der Aktivitätenmatrix.

Stehen Sie dazu, wenn Sie in einigen der oben beschriebenen Punkte Unterstützung oder etwas Training benötigen und gewinnen Sie geeignete Unterstützer und Multiplikatoren im Unternehmen. Diese Aufgaben sind einfach zu wichtig und bedeutsam, um nur mit mäßigem Erfolg bewältigt zu werden.

Die Arbeit am Unternehmen anstatt darin

Die Praxiserfahrung zeigt, dass viele Unternehmer*Innen zu sehr mit dem Tagesgeschäft ihres Unternehmens beschäftigt sind. Das bedeutet, dass sie nicht genug Zeit für das nachhaltige Wachstum ihres Unternehmens aufwenden. In zahlreichen Fachbeiträgen ist von einer Falle zu lesen, wenn es Unternehmer*Innen nicht gelingt, mehr an ihrem Unternehmen zu arbeiten als darin.
Beim erfolgreichen Enterneering® (=Enterprise Engineering) dreht sich alles um die Arbeit am Unternehmen.

Was unterscheidet die Arbeit am und im Unternehmen?

Viele Unternehmer neigen dazu, mehr in ihrem Unternehmen zu arbeiten, statt an ihm. Zu viel ihrer Zeit wird von alltäglichen Aufgaben in Anspruch genommen, die eigentlich an jemand anderen delegiert werden sollten. Infolgedessen bleibt ihnen nur wenig Zeit für eine nachhaltige Unternehmensentwicklung, und ohne diese dringend benötigten Aktivitäten auf höchster Ebene wird das Unternehmen in seinen Wachstumsphasen eher zum Scheitern verurteilt sein. Beim erfolgreichen Enterneering® (=Enterprise Engineering) dreht sich alles um die Arbeit am Unternehmen.

Wir erklären Ihnen, was dahintersteckt und wie Sie vermeiden können, bei der Arbeit an Ihrem Unternehmen in diese Falle zu tappen.

Um einen besseren Eindruck vom Unterschied zwischen der Arbeit in und der Arbeit an Ihrem Unternehmen zu erhalten, finden Sie in der nachstehenden Tabelle einige Beispiele für Aufgaben, die "Arbeit IN Ihrem Unternehmen" und "Arbeit AN Ihrem Unternehmen" darstellen.

Wer führt eigentlich Ihr Unternehmen, während Sie die Arbeit der anderen machen?

Verbringen Sie noch viel Zeit damit, konkrete Aufgaben, Projekte, Kunden oder Aufträge zu bearbeiten, also mit der Arbeit im Unternehmen? Oder überwiegt bei Ihnen die Arbeit am Unternehmen, also an strategischen Partnerschaften, komplexeren Strukturen, zukünftigen Unternehmensorganisationen und vor allem an den weichen Elementen Mensch und Kultur?

Wie erfolgt effektive Arbeit am Unternehmen?

Unternehmer*Innen, welche diese Form der Arbeit am Unternehmen erfolgreich umsetzen betreiben aktives und kein reaktives Enterprise Engineering (=Enterneering®). Erfahren Sie hier mehr über die erfolgreiche Implementierung von Enterneering®

Wen interessiert eigentlich New Work?

Das Verständnis von Arbeit in Zeiten der Globalisierung und Digitalisierung ist eng mit Werten wie Unabhängigkeit, Freiheit, Kreativität, persönliche Entwicklung und Selbstorganisation verbunden. Berufstätige Menschen sehnen sich nach Jobs, die sich gut mit ihrem Privatleben, ihren Vorlieben und ihrer Freizeit verbinden lassen, sie erwarten von ihren Arbeitgebern die gleiche Flexibilität bei der Gestaltung der Arbeitswelten, wie es die Unternehmen bezüglich der Arbeitsbewältigung von ihnen erwarten.

Die langjährige Unternehmerpraxis zeigt, dass Unternehmen neue Arbeitswelten nur einführen, wenn sie vom Nutzen der Veränderung überzeugt sind. Ausnahmen sind UnternehmerInnen, die bestimmte Arbeitswelten auf der Grundlage ihrer persönlichen Motivation und ihres Wertesystems praktizieren.

Und dann war da noch die Pandemie, die wie ein Turbo Katalysator die Arbeitswelten verändert hat. Und dann kam das Ende der Pandemie und irgendwie ist wieder alles anders und doch nicht mehr so wie vorher.

Laut einer Studie von internations.org aus dem Jahr 2021 waren die TOP 5 Länder, in denen die Bedeutung von New Work von Expats weltweit am höchsten bewertet wurde, die USA, die Vereinigten Arabischen Emirate (VAE), Finnland, Estland und die Niederlande. Abgesehen von den USA erzeugen die übrigen vier Nationen wie zum Beispiel die VAE durchaus erstaunte Blicke. Nationen wie Deutschland, China, Südkorea oder Japan, die in anderen Vergleichen als führend gelten, liegen im hinteren Mittelfeld oder auf den letzten Plätzen im Ranking. Warum ist das so? Ein relevanter Grund kann mangelhafte Veränderungsfähigkeit oder -geschwindigkeit sein. Ein anderer liegt sehr wahrscheinlich in jahrzehntelang gepflegten Unternehmenskulturen und Führungsstilen. Wer als UnternehmerInn nicht bereit oder fähig ist, die Kultur in seinem Unternehmen weiterzuentwickeln oder zu verändern, der wird kaum oder gar nicht in der Lage sein, neue Arbeitswelten nachhaltig zu implementieren. Denn sicher ist, ohne New Culture kein New Work!

Finden Sie heraus, ob New Work für ihr Unternehmen ein Thema ist, was Sie dafür tun müssen und welchen Nutzen es für ihr Unternehmen hat. Im Enterneering® Blog erläutern wir die einzelnen Elemente Unternehmenskultur, People Management und die wie Unternehmen nachhaltig organisiert werden.

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Connecting People in Enterneering®

Ich möchte den Begriff und die Bedeutung von Enterneering® bekannter machen. Dafür habe ich einen Blog etabliert, einen Redaktionsplan entworfen und Ressourcen bereitgestellt. Ich freue mich über alle, die mir dabei folgen möchten und die ein Interesse an den kommenden Blogs sowie an dem Thema haben. Ganz nebenbei freue ich mich natürlich auch über die eine oder andere Person, die Interesse an meiner Unterstützung als Sparringspartner hat 😉.

Der Grundgedanke für meinen Enterneering® Blog ist im Prinzip aus einem typischen Startup-Problem bei mir selbst entstanden. Ich habe mich nach einem mehr als zwanzigjährigen Berufsleben in unterschiedlichen Jobs und auf unterschiedlichen Karrierestufen entschlossen, meine gewonnenen Managementfähigkeiten und Berufserfahrungen als Sparringspartner für andere Unternehmer und CxOs zur Verfügung zu stellen. Ich habe mich dabei einem Thema verschworen, welches mich viele Jahre sehr stark begleitet hat und an dessen Wichtigkeit und Bedeutung für eine erfolgreiche Unternehmensentwicklung ich absolut glaube. Es handelt sich um die sogenannte Arbeit am Unternehmen anstatt im Unternehmen. Um mich noch besser zu fokussieren und meine eigenen Stärken möglichst in den Vordergrund zu stellen, habe ich mir ein dediziertes Zielgebiet abgesteckt, nämlich das Enterprise Engineering in den Bereichen Organisation, Menschen und Kultur. Schließlich habe ich mir dafür einen eigenen Begriff „Enterneering“ abgeleitet und als Trademark schützen lassen.

So weit, so gut. Nun müssen nur noch möglichst viele gute und vor allem dazu passende Aufträge und Kunden her. Die erste Bewegung ist klar, im eigenen Netzwerk zu suchen. Dann bietet sich noch die Suche in Consulting-Plattformen an und schließlich bietet der Ausbau des Netzwerkes in passenden sozialen Medien gute Optionen. Hinderlich ist dabei, dass es für mich keinen richtig gut passenden Suchbegriff oder Titel für dieses konkrete Leistungsspektrum gibt. Ich meine ein Schlagwort, mit welchem sowohl ich als auch meine potenziellen Kunden uns sozusagen gegenseitig suchen und finden können.

Ich möchte den Begriff und die Bedeutung von Enterneering® bekannter machen. Dafür habe ich einen Blog etabliert, einen Redaktionsplan entworfen und Ressourcen bereitgestellt. Ich freue mich über alle, die mir dabei folgen möchten und die ein Interesse an den kommenden Posts sowie an dem Thema haben. Ganz nebenbei freue ich mich natürlich auch über die eine oder andere Person, die Interesse an meiner Unterstützung als Sparringspartner hat 😉.

Hier erfahren Sie mehr über diesen Blog und mich.

Wie der Unternehmenzweck die Wettbewerbsfähigkeit beeinflusst

Die Bedeutung eines starken Purpose wird in vielen Unternehmen immer noch unterschätzt. In Märkten mit einem hohen Industrialisierungs- und Technologiegrad zählt er jedoch vermutlich zu einer der bedeutendsten Komponenten der strategischen Unternehmensentwicklung. Warum ist das eine so große Herausforderung? Die Antwort liegt in unserer Vergangenheit. Jahrzehntelang haben Skaleneffekte, Rationalisierung und Effizienzsteigerung die wirtschaftlichen Arbeitswelten geprägt. In diesen Arbeitswelten hat ein starker Purpose keine so entscheidende Bedeutung. Doch die digitale Transformation, die pandemiebedingten Ressourcen- und Lieferprobleme, der Klimawandel und die demografische Entwicklung sorgen für enorme Veränderungen und Fördern ein neues Verständnis der Menschen für ihre Umwelt, für ihre Kaufentscheidungen und für ihre Anforderungen an Arbeit und Freizeit. Die ernsthafte Auseinandersetzung mit dem Purpose braucht Weitsicht und Geduld. UnternehmerInnen, die darin ihre Zeit und Aufmerksamkeit investieren, sichern nicht nur ihre Wettbewerbsfähigkeit, sondern bewahren ihr Unternehmen vor dem Risiko, in der Sinnlosigkeit zu verschwinden.

In der traditionellen Betriebswirtschaftslehre werden oder wurden überwiegend die quantitativen Prinzipien wie die Gewinnmaximierung oder die Maximierung des Sharholder Value als Hauptzweck eines Unternehmens vermittelt. Unzählige Unternehmen und Großkonzerne haben ihre Kultur, Führung und Organisation immer noch maßgeblich danach ausgerichtet. Die Welt, in der die Menschen heute leben und arbeiten, unterliegt in Zeiten der Digitalisierung, des Klimawandels und der Ressourcenengpässe massiven Veränderungen. Hinzu kommt, dass junge nachwachsende Generationen ein anderes, offeneres und forderndes Verständnis für den Lebens- und Arbeitsraum haben, indem sie sich verwirklichen müssen oder wollen. Je fortschrittlicher, industrialisierter und wohlhabender eine Gesellschaft heute ist, desto größer ist der Bevölkerungsanteil, der sich nicht nur nach dem reinen Lebensunterhalt orientiert, sondern über den Sinn und Zweck (engl. Purpose) seiner Wirkungs- und Lebensräume nachdenkt und seinen eigenen Beitrag zu einem größeren, besseren Vorhaben leisten will.

Menschen, die sich aus Eigenantrieb, also der sogenannten intrinsischen Motivation, bewusst und aktiv in ihr Arbeitsumfeld einbringen und sich damit identifizieren möchten brauchen deutlich mehr Anknüpfungspunkte als Umsatzvorgaben, Gewinnziele oder Aktienkurse. Im Gegenteil, der Anteil der Menschen, die darin eher ein gewöhnliches bzw. allgemeines und emotional wenig ansprechendes Leitmotiv sehen nimmt zu. Er nimmt vor allem dort zu, wo ohnehin aufgrund demografischer und volkswirtschaftlicher Entwicklungen die Nachfrage nach gut qualifizierten Arbeitskräften das Angebot übersteigt. Genau an dieser Stelle wird ein fehlender, schlecht definierter oder nicht authentisch gelebter Purpose schnell zum Wettbewerbsnachteil. Die gut qualifizierten Menschen, mit dem Anspruch auf einen sinnstiftenden und einer besseren bzw. guten Sache dienenden Job, suchen sich während ihres beruflichen Entwicklungsprozesses die Arbeitgeber, welche einen entsprechenden Purpose verkörpern können. Und genau diese Menschen treten sehr wahrscheinlich auch als Kunden am Markt mit ähnlichen Anforderungen auf.

Und noch ein wesentliches Argument kommt hinzu. Unternehmen, denen es nicht gelingt, die aktuellen Anforderungen an einen gelebten und echten Purpose zu etablieren und stattdessen in traditionellen eindimensionalen Zielbildern wie Umsatz, Ertrag oder Rendite agieren, werden über kurz oder lang einen hohen Anteil an Menschen beschäftigen, die sich genau damit längerfristig arrangieren können und wollen. Dazu gehören vermutlich Menschen, denen ihr monetäres Einkommen oder geregelte Arbeitszeiten oder die Limitierung von persönlicher Verantwortung zu bestmöglichen Konditionen wichtiger sind als innovatives Denken und Handeln, eigenständiges und lösungsorientiertes Arbeiten und die Übernahme von persönlicher Verantwortung in dynamischen und veränderungsreichen Jobs. UnternehmerInnen müssen selbst beurteilen, welchen Typ Mensch sie wo und wie und zu welchen Anteilen im Unternehmen beschäftigen wollen oder müssen, um ihre strategischen Ziele zu erreichen.

UnternehmerInnen sollten und müssen sich mit der Fragestellung, wie relevant der eigene Purpose für den gewünschten Erfolg ist, selbst und individuell befassen. Dabei gibt es keine richtige oder falsche oder bessere bzw. schlechtere Entscheidung. Es ist und bleibt eine individuelle Abwägung und Entscheidung und diese hat sehr viel mit den Persönlichkeiten an der Spitze des Unternehmens und den Unternehmenszielen zu tun, denn nur ein authentischer Purpose ist ein nachhaltig positiv wirkendes Element.

Anzeichen für Handlungsbedarf

Wenn für ihr Unternehmen eine oder mehrere der folgenden Situationen zutreffen, kann das auf Defizite hinsichtlich der Implementierung des Purpose hindeuten:

Der Anteil der Mitarbeiter, die aktiv und wiederholt nach dem eigentlichen Sinn ihrer Arbeit oder konkreter Projekte fragen bzw. sich untereinander darüber austauschen ist nennenswert oder ist gestiegen.

Mitarbeiter fragen verstärkt in Meetings, Umfragen oder Tagungen nach dem eigentlichen Unternehmenszweck.

Führungskräfte hinterfragen im Rahmen der Strategieentwicklung betont oder sogar hartnäckig den Sinn und Zweck hinter den Finanzzahlen.

Die Situationen, in denen gute BewerberInnen in Vorstellungsgesprächen den Unternehmenszweck intensiver hinterfragen nehmen zu.

BewerberInnen lehnen angebotene Stellen häufiger mit der Aussage ab, dass sie ein anderes Jobangebot annehmen, weil sie sich dort besser einbringen bzw. einen größeren persönlichen Beitrag leisten können.

In den wichtigsten veröffentlichten Strategiedokumenten ist keine Erläuterung zum Sinn und Zweck des Daseins des Unternehmens enthalten.

Außenstehende Personen (Partner, Berater, Freunde, Familie) können den Sinn und Zweck des Unternehmens nicht richtig erfassen.

Wie bei den meisten Themen im Enterneering ist auch der Umgang mit dem Purpose nicht losgelöst von den übrigen Elementen des Unternehmens zu betrachten. Es erfordert unter Umständen gezieltes Nachfragen, genaues Hinhören und ein selbstreflektiertes Agieren der Unternehmensleitung, um Handlungsbedarfe zu erkennen und zu definieren. Und der Purpose für sich allein ist kein Heilmittel für alles. Im ersten Schritt kommt es auf das Bewusstsein für das Therma und die Bereitschaft, sich bestehenden Defiziten ernsthaft und konsequent zu widmen, an.

Definition Purpose

Gemeint sind der Sinn und Zweck eines Unternehmens jenseits der monetären Ziele. Während im traditionellen betriebswirtschaftlichen Verständnis der finanzielle Erfolg der primäre Unternehmenszweck ist, geht die Beschreibung des Purpose im Sinne der menschlich orientierten Unternehmensführung weit über den wirtschaftlichen Erfolg hinaus. Er beschreibt die Existenz- und Daseinsberechtigung in einem gesellschaftlichen und teilweise sogar in einem globalen Kontext. In diesem modernen Unternehmensverständnis stellt der wirtschaftliche bzw. finanzielle Erfolg eine Art Grundvoraussetzung für die erfolgreiche Führung eines Unternehmens dar, welche durch die Beschreibung des immateriellen Unternehmenszwecks komplettiert wird. Mit anderen Worten, der finanzielle Erfolg ist vergleichbar mit der Luft zum Atmen, während der Purpose die emotionale Komponente aus Herz und Seele ist. Genau diese emotionale Komponente ist in Organisationen mit einem hohen Anteil von Selbstorganisation, Agilität und New Work ein essenzieller Bestandteil. Unternehmen mit einem nachhaltig integrierten Purpose verstehen sich selbst nicht nur als nach Gewinn strebende Marktteilnehmer, sondern als Teil der Gesellschaft mit eigener Verantwortung. Sie trennen nicht mehr nach konventionellen Mustern zwischen Unternehmen und öffentlichen oder staatlichen Einrichtungen, sondern sie verstehen sich als Teil des gesamten Gesellschaftssystems. Damit ist klar, dass auch sie als Unternehmen Verantwortung für solche Themen wie Umwelt, Klima, Gesundheit oder öffentliche Infrastruktur tragen. Der erfahrene US Wirtschaftsexperte und Buchautor Hubert Joly definiert in einem 2021 erschienen Artikel „Creating a Meaningful Corporate Purpose” im Harvard Business Review Magazin vier sich überlappende Felder, die den Unternehmenszweck bestimmen.

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https://hbr.org/2021/10/creating-a-meaningful-corporate-purpose

Der Purpose unterscheidet sich von der Vision und der Mission des Unternehmens. Die Vision beschreibt ein angestrebtes, ggf. auch idealisiertes Zukunftsbild und die Mission das Selbstverständnis des Unternehmens in der Gegenwart. Beide sind überwiegend auf das Unternehmen ausgerichtet. Der Purpose geht über die Grenzen des Unternehmens hinaus und reicht bis in die gesellschaftlichen Lebensbereiche hinein. Er gibt die Antwort auf die Frage, wofür es das Unternehmen überhaupt braucht und welchen Unterschied das für die Außenwelt hat. Viele Unternehmen haben eine Vision und Mission, aber keinen Purpose. Manche Unternehmen haben einen so starken Purpose, dass sie erfolgreich auf Vision und Mission verzichten können.

Argumente für einen starken Purpose

People Management und Führung
Unternehmen, die keinen starken bzw. fest verankerten Purpose haben, sind stärker auf einzelne Menschen angewiesen, die beurteilen und entscheiden, was richtig und falsch oder gewünscht und unerwünscht ist. Dieser Ansatz stellt das individuelle Ego und die persönlichen Erfahrungen sowie Interessen einzelner Personen in den Mittelpunkt. Das ist in straff hierarchischen oder autokratischen Strukturen ein passendes und auch längerfristig funktionierendes Element. Es funktioniert jedoch nicht in Strukturen, in denen ein hohes Maß an Eigenverantwortung, Selbstorganisation und Agilität gewünscht ist und das Denken und Handeln in funktionalen Boxen (Silo-Denken) vermieden werden soll. Ein starker Purpose hilft also dabei, Partikularinteressen zu reduzieren und das Gesamtziel bzw. übergeordnete Interessen zu verfolgen. Er verhindert auch, dass innerhalb einer größeren Organisation unterschiedliche abteilungsbezogene Leitbilder definiert werden und Subkulturen entstehen. Moderne Führung in selbstorganisierten und dynamischen Strukturen braucht einen starken Purpose, um eine leistungsstarke und motivierte Organisation zu formen.

Recruitment und Talente
Wer gut qualifizierte Menschen einstellen will und diese an das Unternehmen binden möchte, wird zunehmend damit konfrontiert, mehr als nur einen ordentlich ausgestatteten Arbeitsplatz, gutes Betriebsklima, soziale Benefits und angemessene Bezahlung zu bieten. Immer mehr Menschen legen auch Wert auf einen Job, mit dem sie sich persönlich identifizieren und bei dem sie sich erlebbar einbringen können. Unternehmen mit einem starken Purpose können dafür einen wichtigen Anknüpfungspunkt für ihre Mitarbeiter bieten. Sowohl die Motivation als auch die Bindung dieser Menschen steigt, wenn sie sich dem Sinn und Zweck des Unternehmens bzw. ihrer Tätigkeit anschließen können und davon überzeugt sind, einer guten höheren Sache zu dienen. Dem Unternehmen verschafft das nicht nur Vorteile bei der Personalbeschaffung und Personalbindung, sondern es hilft dabei, die Leistungsbereitschaft auch ohne ständig diskutierte finanzielle Anreize zu erhalten oder zu steigern.

Marketing und Sales
Ein starker Purpose mit großer Außenwirkung ist ein Kernelement des smarten Marketings. Er hilft Unternehmen, die nicht über das traditionelle transaktionsbezogene „Drücken“ zum Verkaufserfolg gelangen wollen, sondern Kunden aus Eigenmotivation „Anziehen“ möchten bei einem authentischen und modernen Marketing. In immer mehr Märkten wollen sich Kunden mit dem Purpose des Verkäufers identifizieren. Sie wollen abschätzen können, welchen Sinn und Zweck der Anbieter ihrer Waren und Dienstleistungen erfüllt. Immer mehr Kunden möchten sich bei ihrem Kauf wohl fühlen. Elemente wie Nachhaltigkeit, Klimaschutz, Gesundheit und Ressourcenschonung bekommen dabei einen immer höheren Stellenwert.

Agilität und Fokussierung
Ein Hauptmerkmal der agilen Arbeitsform ist das Vermögen eines Unternehmens, das Prinzip der Selbstorganisation zu implementieren. Ohne einen starken Purpose sind selbstorganisierte Arbeitsmethoden nicht leistungsfähig zu implementieren. Eine erfolgreiche Selbstorganisation funktioniert nicht durch völlige Autonomie und unkontrollierte dezentrale Entscheidungen. Es bedarf einer klaren gemeinsamen Richtung und übergeordneter Leitplanken. Ein gemeinsam verfolgter und fest verankerter Purpose stellt dabei den zentralen Orientierungspunkt für alle Menschen im Unternehmen dar.

Transformation und Veränderung
Für erfolgreiche Transformations- oder Veränderungsprozesse innerhalb des Unternehmens ist es wichtig, die Identifikation und Orientierung der im Prozess befindlichen Menschen zu ermöglichen. So kann sichergestellt werden, dass Maßnahmen fokussiert und abgewogen durchgeführt werden können. Durch die Zunahme der Dynamik und Komplexität entsteht in solchen Prozessen leicht eine erhöhte Unsicherheit. Ein starker Purpose ist dabei ein wichtiger Orientierungspunkt und Stabilisator. Er hilft dabei, die interne Verbindung zwischen den einzelnen Bereichen und Menschen aufrecht zu halten.

3 Schritte zum Purpose

1. Reflexion und Abwägung
Alles beginnt mit ehrlicher Selbstreflexion. Zwei Fragen sind dabei essenziell:

Gibt es überhaupt die Erkenntnis, dass die Implementierung oder Weiterentwicklung des Purpose für das Unternehmen einen hohen strategischen Wert hat?

Sind die verantwortlichen Personen an der Unternehmensspitze fähig und bereit einen starken Purpose authentisch zu implementieren?

Beide Fragen zielen in gleiche Richtung. Nur wer die Bedeutung des Purpose für sich und sein Unternehmen klar erkennt und dieses Element ernsthaft weiterentwickeln oder einführen will, sollte sich auf den Weg dahin machen. Wer autoritäre Führungsstrukturen favorisiert oder in seinem Geschäft stark auf Mikromanagement setzt sollte den Aufwand für die Implementierung eines starken Purpose genau abwägen. Letztlich hängt der Erfolg entscheidend von der Fähigkeit der Unternehmensspitze ab, den Purpose authentisch vorzuleben und bei seinen Abwägungen und Entscheidungen im Geschäftsalltag einzubeziehen.

Hinweis zur praktischen Anwendung für UnternehmerInnen: Ein schwacher Purpose kann sich negativer auswirken als gar kein definierter Purpose. Viele Menschen nehmen solche Kernelemente des Unternehmens sehr ernst und sind umso enttäuschter, wenn der Purpose nicht ernst gemeint ist oder ein Dasein im Schatten der laufenden Geschäftsaktivitäten fristet. Dadurch kann ein Unternehmen nicht nur Mitarbeiter, sondern auch Kunden verlieren.

Fällt die Abwägung zugunsten der Implementierung oder Weiterentwicklung des Purpose aus, sollte es keinen Grund geben, nicht damit zu beginnen. In der Regel ist der Abwägungsprozess vom Dialog auf der Führungsebene geprägt. Solche Gespräche sind dann besonders erfolgversprechend, wenn sie durch die UnternehmerInnen und das Top Management geführt und moderiert werden.

2. Strukturierung und Ableitung
Um einen starken Purpose abzuleiten, wird es mehrerer strukturierter Durchgänge oder Schleifen bedürfen. Um zwischen diesen einzelnen Schleifen einen guten Fortschritt sicherzustellen, hilft die Definition einer einfachen aber möglichst konsequenten Struktur, ein sogenanntes Vorgehensmodell. Nachfolgend ist beispielhaft ein mögliches Vorgehensmodell beschrieben. Der hier gewählte Ansatz ist durch die gemeinsame Arbeit einer Personengruppe (z.B. TOP Management oder durchmischte Mitarbeiterprofile) gekennzeichnet. Die Gruppenarbeit beginnt mit dem sogenannten “Golden Circle”. Die Teilnehmer ordnen ihre Aussagen über den Purpose des Unternehmens in 3 konzentrischen Kreisen von außen nach innen mit dem WAS, WIE und WOFÜR ein. Die Einordnung der Aussagen zum WARUM (WHY) erfolgt gemäß dem „5-Why“ Ansatz erst nach fünfmaligem Hinterfragen des WARUM bzw. WOFÜR. Dadurch wird sichergestellt, dass wirklich bis auf den Kern des WARUM vorgedrungen wird.

Bei der Suche nach dem Purpose fällt es teilweise schwer, eine konkrete Aussage in Worte zu fassen. Hier kann ein Hilfsmittel aus der agilen Arbeitswelt helfen, nämlich der Einsatz von Bildern. Bilder sind bekanntlich ein Schlüssel zu unserem Unterbewusstsein. Es kann also helfen, den Teilnehmern für die Abwägung Bilder oder Postkarten anzubieten und sie erzählen lassen, welche Assoziationen sie diesbezüglich zum Purpose des Unternehmens haben.

Letztlich sollten die auf diese Weise abgeleiteten Optionen für den Purpose in den Kontext der wesentlichsten Unternehmenssäulen gestellt und auf Kompatibilität bewertet werden. Zu den wesentlichsten Unternehmenssäulen zählen in der Regel die Strategie, die Menschen im Unternehmen mit ihren Gewohnheiten und Verhalten, die Fähigkeiten des Unternehmens, die gelebte Unternehmenskultur und die maßgeblichen äußeren Umfeldbedingungen. Die einfachste Methodik hierfür ist das Vergeben von Punkten oder Noten je Option und Unternehmenssäule.

Hinweis zur praktischen Anwendung für UnternehmerInnen: Es kommt weniger auf die Methode bzw. das Vorgehensmodell an. Viel wichtiger ist der Dialog zwischen den Beteiligten und die damit einhergehende Interaktion. In den meisten Fällen entsteht auf diese Weise schnell ein gemeinsames Gruppenbild und selbst bei unterschiedlichen Standpunkten bietet die gewählte Struktur ausreichend Orientierung und Möglichkeit zur gemeinsamen Bewertung.

3. Implementierung und Authentizität
Da sich das gesamte Thema Purpose um Menschen, Neigungen und Emotionen dreht, hängt der Erfolg eines starken Purpose davon ab, ihn bei den Menschen im Unternehmen und im Idealfall auch außerhalb des Unternehmens sichtbar und authentisch zu verankern. Der Purpose ist in die Unternehmensstrategie so einzubetten, dass Kompatibilität herrscht und keine Widersprüche entstehen. Der Purpose ist erlebbar zu machen. Das bedeutet, dass Mitarbeiter, Kunden oder Geschäftspartner den Purpose nicht nur verstehen sollen, sondern erkennen sollen, dass das Unternehmen dem Purpose wirklich dient.

Hinweis zur praktischen Anwendung für UnternehmerInnen: Da sich unsere Umwelt, die Märkte, Kunden und Mitarbeiter weiterentwickeln und verändern kann auch der Purpose nicht statisch sein. Er sollte so verankert werden, dass er in der Belegschaft ein Gesprächsthema bleibt. Daher sollte die erste Maßnahme nach der Definition des Purpose nicht unbedingt das Erstellen eines Imagevideos oder eine Anzeigenkampagne sein. Vielmehr geht es darum die Bedingungen zu schaffen, dass die Mitarbeiter den Purpose verinnerlichen können und sich damit identifizieren. Sie sollen sich darüber untereinander austauschen oder gegenseitig daran erinnern. Und sie sollen erleben, dass auch die Unternehmensleitung diesen Purpose verinnerlicht hat und ihm folgt. Unternehmen denen das gelingt, haben einen wirklich starken Purpose und dieser wird sich zwangsläufig auch über die Unternehmensgrenzen hinaus verbreiten und seine positive Wirkung entfalten.

Fazit

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